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集團企業(yè)如何有效管控子公司
隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展，無論是領先企業(yè)規(guī)模的快速增長，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務布局不廣的局面正在被徹底的改變，跨區(qū)域經(jīng)營的集團型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體�？鐓^(qū)域運行的集團企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務規(guī)模的增長，而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業(yè)的架構下有效的管控子公司，已經(jīng)成為行業(yè)領先企業(yè)必須認真思考的問題。
集團企業(yè)如何有效管控子公司
1、集團企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題
如今，安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、�？低�、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)(保險箱柜)等為代表的大量集團型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務區(qū)域方面，實現(xiàn)了國內(nèi)進行跨區(qū)域布局，甚至是全球領域的業(yè)務布局，而且在業(yè)務分布方面，也已經(jīng)形成了多業(yè)務的群組分布，而不是僅局限于原有的單一業(yè)務。這就導致，這些企業(yè)不僅進行著單一業(yè)務的跨區(qū)域運營，而且也在進行著不同業(yè)務之間平衡和協(xié)同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業(yè)，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。
以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，其已經(jīng)成了多板塊的業(yè)務布局。在其發(fā)展的過程中，通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防教育、再生資源以及研究院組成十二大功能板塊�？梢哉f，CSST是安防行業(yè)集團型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。
基于管理咨詢的經(jīng)驗、以及與大量集團型企業(yè)的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業(yè)，對于整個企業(yè)群體來講，集團企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現(xiàn)在兩個方面：
一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。
另一方面是業(yè)務協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務經(jīng)營部門、財務部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。
上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題： 1、管理紐帶問題。
管理紐帶，也就是集團體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題。
一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。
總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。
4、治理結構問題。
以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結構還有待進一步的完善。
5、權責劃分問題。
總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務發(fā)展、職能管理的決策權方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體企業(yè)文化問題。
集團管理也要努力在集團內(nèi)部，構建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。
集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段
筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略
首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財務型管控：
分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化。
戰(zhàn)略型管控：
一般適用于相關產(chǎn)業(yè)的業(yè)務板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。
操作型管控：
集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。
實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來重點管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰(zhàn)略發(fā)展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據(jù)集團總部的需要，增加相應的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構
有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內(nèi)容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系
在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業(yè)文化建設
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃�。在企業(yè)內(nèi)部構建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務經(jīng)營的集團型企業(yè)。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那么大量集團型的安防企業(yè)也必將進一步的實現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺階上實現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。
國有企業(yè)集團有效加強子公司管控的相關建議
�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)治理結構
企業(yè)法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業(yè)集團科學制定發(fā)展決策，實現(xiàn)對子公司運營情況的科學監(jiān)管，從而實現(xiàn)國有企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。從國有企業(yè)集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現(xiàn)對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現(xiàn)，具有獨立法人，國有企業(yè)集團通過組建專業(yè)的管理機構，實現(xiàn)對子公司的規(guī)范管理，從根源上防止出現(xiàn)子公司管控不全面的狀況。
此外，國有企業(yè)集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現(xiàn)各司其職，相互監(jiān)管。并且，總經(jīng)理需要向董事會負責，但是針對總經(jīng)理職責范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業(yè)集團日常管理工作應該由總經(jīng)理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業(yè)日常經(jīng)營所需管理處理事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經(jīng)理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業(yè)集團管理效率，保證國有企業(yè)集團管理目標順利實現(xiàn)。
（二）合理劃分企業(yè)權責
國有企業(yè)集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業(yè)集團對子公司的管控水平。首先，國有企業(yè)集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業(yè)集團可以把價值創(chuàng)造為根本，結合集團企業(yè)實際情況進行服務、業(yè)務支持。
其次，為了實現(xiàn)對子公司的科學管理，國有企業(yè)集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現(xiàn)國有企業(yè)集團和子公司之間的科學協(xié)調(diào)，防止管理混亂，影響管理水平的提高。
最后，通過細化管理職責，便于國有企業(yè)集團對子公司進行績效考核，規(guī)范子公司運營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。
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首先，國有企業(yè)集團需要科學建設信息交流系統(tǒng)，在網(wǎng)絡技術的配合下形成一個專業(yè)的數(shù)據(jù)共享服務平臺，實現(xiàn)國有企業(yè)集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業(yè)集團和子公司運營狀況，從而便于企業(yè)管理層制定發(fā)展決策，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規(guī)范企業(yè)日常業(yè)務，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的工作氛圍，便于企業(yè)更好發(fā)展。
其次，積極引進ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時追蹤和監(jiān)管子公司運營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運營發(fā)展中各個問題并處理，實現(xiàn)風險防范，降低給企業(yè)運營發(fā)展帶來的影響。
（四）統(tǒng)一建設企業(yè)文化
國有企業(yè)集團對子公司管控作為一個漫長的工作過程，所以需要在適宜企業(yè)文化帶動下進行管理。企業(yè)文化建設不但能夠有效調(diào)動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變?yōu)橹鲃�，讓職工能夠從�?nèi)心給予企業(yè)理解和支持，在職工文化思想與國有企業(yè)集團文化思想高度統(tǒng)一的情況下，能夠便于國有企業(yè)集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。
基于此，集團企業(yè)在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業(yè)文化，尤其是關注在企業(yè)管控中各個類型子公司運營要求，協(xié)同一起進行企業(yè)文化建設，形成統(tǒng)一的文化機制，給國有企業(yè)集團及子公司運營發(fā)展提供良好的條件，保證企業(yè)整體管控水平的提升。國有企業(yè)集團可以從戰(zhàn)略導向、組織管理等方面入手進行企業(yè)文化建設，讓企業(yè)集團和子公司積極配合，實現(xiàn)共同發(fā)展。
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