如何選擇企業(yè)集團的管控模式

　　都知道，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內部競爭的加劇正在改變不少中國企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經營管理也能迅速發(fā)展的日子一去不復返了，中國企業(yè)必須苦練內功，提升內部管理水平，尤其是集團化管理水平，以對主業(yè)以及其它多元化投資單元進行有效的管理和控制。以下是小編整理的如何選擇企業(yè)集團的管控模式，歡迎查看。

　　 如何選擇企業(yè)集團的管控模式

　　對于大型企業(yè)集團來說，一般都具有資產規(guī)模龐大、業(yè)務結構復雜的特點。如何選擇合適的集團管控模式，對下屬企業(yè)進行有效的管控就成為企業(yè)的重要議題，這是目前許多正在快速成長、實現集團化的中國企業(yè)所面臨的普遍問題。如果控制太死，不但力不從心，而且子公司會失去創(chuàng)造力和快速反應能力，從而使整個集團失去活力;如果控制不力，就會出現子公司各自為政，偏離集團發(fā)展戰(zhàn)略，揮霍公司資源和轉移利益，形成內部單元之間的不當競爭。集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施。企業(yè)集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。

　　一、企業(yè)集團管控模式的內涵

　　企業(yè)集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

　　二、管控模式類型及其特點

　　1.財務管控型。其特點是：集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和實施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作;集團總部負責給下屬企業(yè)確定年度財務目標。財務管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務相關度低;產權關系松散;對集團影響不大或風險小等。財務管控型的管控模式是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特點。在財務型管控模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營，所以把重點放在集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作上面，并不強調業(yè)務的戰(zhàn)略管理和營運管理。下屬企業(yè)每年會被給定各自的財務目標，被賦予完整的業(yè)務經營權，下屬企業(yè)只要達成預期財務目標總部就不會有什么經營干預行為。

　　2.戰(zhàn)略管控型。其特點是：集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務單元)同時也要制定自己的業(yè)務規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算;集團總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行;集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務相關性較高;產權關系緊密度較高;下屬單位的業(yè)務運作比較成熟;下屬單位對集團影響較大等。在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團總部對下屬業(yè)務單位的放權分責，總部的規(guī)模并不大，也不會設置太多的運營管理職能。總部主要致力于綜合平衡，如：平衡資源需求、協(xié)調經營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標準化、知識與經驗分享等。這種管控模式的優(yōu)點就在于集團內部的各級組織責任分明、角色清晰，從而能夠把指揮性和積極性較好地結合在一起。

　　3.操作管控型。操作管控型的管控模式是集權度最高的管控模式，強調過程控制是這種管控模式的鮮明特點。在操作型管控模式下，為了保證集團戰(zhàn)略的實施和集團目標的達成，集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實施幾乎無所不管、無所不理，因而把各種相應的職能管理在總部層面設置得非常廣泛和非常深入。操作管控型主要適用于以下情況：產權關系緊密度高;總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。在操作型管控模式下，為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決符種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規(guī)模通常也會相當龐大。

　　三、管控模式的選擇原則及影響因素

　　企業(yè)集團的管控模式是一個復雜的體系，包括確定出公司的治理結構、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責、選擇公司的組織架構;確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。在管控模式的選擇過程中，企業(yè)應當最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同效應;并且保證集團總部和下屬業(yè)務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　影響集團管控模式選擇的主要因素有：所處行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模、企業(yè)家領導風格、企業(yè)文化等。這些因素之間還相互滲透、相互影響�？偟膩碚f，博睿世紀認為最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段。企業(yè)集團的管控模式，沒有最好的，只有最適合的。企業(yè)必須根據自身發(fā)展階段和現實狀況來進行集團管控模式的選擇。

　　集團的發(fā)展戰(zhàn)略因素主要是指：首先要考慮的是集團公司總部的功能定位，包括：資源整合、協(xié)同支持、風險控制、引導方向、管理輸出、運營管理等;其次要考量下屬子公司經營的業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤總額在集團公司中所占的比例，并且從行業(yè)發(fā)展背景為出發(fā)點，進行深入的分析和研究，從而判斷下屬子公司的經營業(yè)務是否是集團公司未來要發(fā)展的核心業(yè)務。

　　企業(yè)的發(fā)展現狀主要是考量集團公司下屬企業(yè)的管理成熟度以及發(fā)展階段，管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。企業(yè)發(fā)展階段主要是要判斷是處于創(chuàng)業(yè)期、成長期還是成熟期等。

　　當然，影響企業(yè)管控模式選擇的因素還有很多，比如：組織規(guī)模和集團公司高層的領導風格。組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的集權型管控。而當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控。而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控，除了個性使然之外，企業(yè)家成長環(huán)境對集團管控也有影響。

　　在集團公司經營實踐中，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，究竟采取哪種控制模式，很難做出規(guī)律性的選擇。不過，從全球集團企業(yè)發(fā)展現狀來看，戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數跨國企業(yè)集團普遍采用的管控模式。應用戰(zhàn)略管控模式，集團總部既能避免財權分散的風險， 又能使下屬業(yè)務單元具有一定的靈活性，但該模式需要集團公司的各層級管理者具備良好的管理素質。

　　集團型企業(yè)如何選擇適合的管控模式

　　一、集團管控的概念

　　集團管控是集團型公司總部對所有權屬公司實施的管理控制與統(tǒng)籌協(xié)調。是母公司圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，對權屬公司戰(zhàn)略定位、業(yè)務運營、經營管理、協(xié)同發(fā)展、對外合作等方面進行的自上而下的系統(tǒng)性、全局性安排。

　　集團管控通過完善治理機制、選擇管控模式、設計組織架構、明確權責邊界、細化管控流程和制度、統(tǒng)一企業(yè)文化等組織行為，使集團不同層級、不同板塊之間相互協(xié)同，產生“1+1>2”的協(xié)同效應，確保集團戰(zhàn)略目標的實現。

　　集團管控作為企業(yè)的頂層設計，目的是要確保權屬公司在獨立開展業(yè)務運營的同時接受集團的監(jiān)督管理，能夠以集團價值最大化為最高目標。

　　二、集團管控體系模型

　　集團管控是企業(yè)隨著業(yè)務擴張、規(guī)模擴大而不斷衍變的一套管理系統(tǒng)，它往往與企業(yè)的規(guī)�；�、多元化、多層級、跨地域發(fā)展同步出現。

　　隨著業(yè)務復雜度的提升、企業(yè)規(guī)模的擴大、子公司類型的多元化，企業(yè)面臨的管控難度不斷加大。如何通過管控機制的設計改變各權屬公司各自為戰(zhàn)的局面，確保資本的放大效應，實現集團的整體協(xié)同，是企業(yè)面臨的一大難題。

　　企業(yè)要實現總部對于權屬公司的有效監(jiān)管，必須建立起一套能滿足企業(yè)發(fā)展需要的管控自適應體系。有效的管控體系必須緊扣戰(zhàn)略目標，并且由法人治理、組織結構、權責分配、制度安排、文化根植等層面的內容共同構成。

　　三、集團管控模式

　　“財務型管控”、“戰(zhàn)略型管控”、“操作型管控”是公認的集團管控三種模式，這種“三分法”管控模式最初源于20世紀80年代美國咨詢師邁克爾·古爾德等人合著的《戰(zhàn)略與風格》和《公司層面戰(zhàn)略》等著作，邁克爾古爾德等人在專著中指出集團公司對下屬企業(yè)的管理風格、管控偏好大致可以分為財務導向型、戰(zhàn)略導向型、操作導向型。

　　在三種不同管控模式下，集團公司與權屬公司之間的權責界面、集分權程度、集團管控目標、集團總部定位、集團管控手段、管控重點等各有不同。

　　財務型管控模式是典型的分權管控模式。集團主要以財務指標對權屬公司進行監(jiān)管和考核，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值的最大化為首要目標。

　　戰(zhàn)略型管控模式是介于集權與分權之間的管控模式。集團公司以戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、總體價值最大化為目標，主要通過建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系，對權屬公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略施加影響等手段實現管控，總部不僅是投資決策中心，更是戰(zhàn)略決策中心。

　　操作型管控模式是集權的管控模式。集團總部既是經營決策中心，也是管理中心，集團通過總部業(yè)務管理部門直接參與權屬公司的生產經營和業(yè)務管理，目標是通過子公司經營行為的統(tǒng)一實現集團整體協(xié)同發(fā)展。

　　四、集團管控模式選擇的影響因素

　　對于大型企業(yè)集團而言，各權屬公司的不同產權關系、各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略關聯(lián)性、各板塊的業(yè)務成熟度、各權屬公司的管理成熟度等因素都影響著管控模式的選擇，對這些因素的分析是進行集團管控模式選擇首要前提。

　　股權比例：集團對權屬公司持股比例不同，控制力與話語權也就不同。集團處于控股地位時通常傾向于集權化運營，反之則傾向于分權化運營。

　　戰(zhàn)略關聯(lián)性：子公司的業(yè)務方向與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性越強，其在集團產業(yè)布局中承擔的角色越重要，集團對其控制愈傾向于集權化。

　　業(yè)績貢獻度：子公司的經營業(yè)績對集團總體經營的貢獻越大，對集團其他業(yè)務的協(xié)同作用越顯著，集團對其關注度愈高，對其控制手段的選擇愈謹慎。

　　業(yè)務成熟度：子公司業(yè)務發(fā)展越成熟，市場地位越穩(wěn)固，經營業(yè)績越穩(wěn)定，集團越敢于放權。

　　管理成熟度：子公司的治理機制完善、組織結構和管理制度健全、與母公司協(xié)同性良好，表明其管理成熟度越高，集團越傾向于向其授權。

　　管理風格：集團領導層獨有的價值觀和管理風格一定程度影響集團管控的文化氛圍，影響管控模式的選擇。領導層致力于建立開放包容、高度信任的文化氛圍，也就更偏好授權。

　　四、集團管控模式的權變選擇

　　對于不同的企業(yè)集團和同一企業(yè)集團的不同發(fā)展階段，必須要有不同的管控模式與之相適應。在確定集團的管控模式時，上述六因素只是選擇管控模式的邏輯基礎，在實際管控設計中，必須緊扣集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，針對不同子公司綜合、權變的考慮上述六因素，靈活運用“三分法”，設計不同的管控模式，在不同的子公司實現集權與分權的平衡、控制與靈活的平衡。

　　管控模式的核心是針對集分權程度做出最利于集團戰(zhàn)略目標實現的選擇。從具體職能權利來看，主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃權、投資決策權、經營計劃權、業(yè)務控制權、采購權、人事權、財務控制權等基本權利在集團和子公司之間的恰當配置來確定總部與權屬公司之間的管控模式。

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