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創(chuàng)新企業(yè)管理案例
導(dǎo)語(yǔ)：在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國(guó)的企業(yè)家們，既要面對(duì)來(lái)自外部的挑戰(zhàn)，又要探詢符合本土國(guó)情特質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)狀的經(jīng)營(yíng)之路。如何將一法、二理、三情的西方現(xiàn)代管理科學(xué)理念與一情、二理、三法的“中國(guó)式”傳統(tǒng)管理理念有機(jī)融合，形成具有“中國(guó)特色”的企業(yè)管理之道，是擺在眾多華商面前亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題!
創(chuàng)新企業(yè)管理案例
國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)模式
用理性的語(yǔ)言給國(guó)美模式進(jìn)行總結(jié)就是：“以低價(jià)打市場(chǎng)(以包銷(xiāo)、勤進(jìn)快銷(xiāo)、薄利多銷(xiāo)為支撐);以管理服務(wù)穩(wěn)市場(chǎng)(三級(jí)管理體系、獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業(yè)務(wù)本土化)。”國(guó)美之所以勝，就勝在它的觀念新、業(yè)態(tài)新。
1、業(yè)態(tài)模式吧
連鎖經(jīng)營(yíng)。國(guó)美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70余家商城，年銷(xiāo)售能力超過(guò)100億元。國(guó)美每個(gè)地區(qū)、每個(gè)門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。
專(zhuān)業(yè)特色。經(jīng)營(yíng)家用電器的國(guó)美，在產(chǎn)品種類(lèi)、型號(hào)規(guī)格、價(jià)位、性能上連營(yíng)業(yè)員也能如數(shù)家珍般道來(lái)。從售前的電話咨詢，到售中的專(zhuān)業(yè)講解，還有周到細(xì)致的售后服務(wù)。
超市運(yùn)作。國(guó)美一方面讓樣機(jī)、貨品堆積店內(nèi)，方便顧客試聽(tīng)篩選;另一方面以自己的資金實(shí)力包銷(xiāo)某些品牌或型號(hào)，讓利于消費(fèi)者，又將資金及時(shí)兌付廠家。
2、組織結(jié)構(gòu)
國(guó)美現(xiàn)有的連鎖店，均采用了“正規(guī)連鎖”或“加盟連鎖”的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，它們都由國(guó)美總部或分部全資經(jīng)營(yíng)，國(guó)美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)立，分為三個(gè)層次：
總部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實(shí)行經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、工作計(jì)劃、人事、培訓(xùn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)、法律事務(wù)、店鋪的選擇、設(shè)計(jì)及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項(xiàng)管理職能。
地區(qū)分部：依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)該地區(qū)的各門(mén)店實(shí)行二級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及行政管理，并實(shí)施對(duì)所屬門(mén)店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能，同時(shí)接受并服從總部各職能部門(mén)的職能管理。
門(mén)店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)本門(mén)店實(shí)施日常經(jīng)營(yíng)管理。基本職能是商品銷(xiāo)售、進(jìn)貨及存貨管理、績(jī)效評(píng)估。
評(píng)述：
1、薄利多銷(xiāo)，樹(shù)立品牌
國(guó)美的經(jīng)營(yíng)定位就是“薄利多銷(xiāo)”，靠大批量地銷(xiāo)售產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，從而贏得利潤(rùn)絕對(duì)值的提高。
低價(jià)銷(xiāo)售是國(guó)美最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器之一，首先，國(guó)美在全國(guó)擁有70余家連鎖商城，年銷(xiāo)售能力達(dá)到100億元，廠家給予國(guó)美的價(jià)格和其他政策的優(yōu)惠自然比其他商家大;其次，國(guó)美直接與廠家貿(mào)易，拋開(kāi)一切中間商，免去了一切中間環(huán)節(jié)和費(fèi)用，降低了成本;第三，國(guó)美采取特有的招標(biāo)采購(gòu)、買(mǎi)斷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等供銷(xiāo)方式，大批量進(jìn)貨，單次定貨達(dá)到億元，節(jié)省了廠家的宣傳、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，從而也得到了廠家更優(yōu)惠的價(jià)格;第四，國(guó)美的規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)定位使國(guó)美可以極大的降低自身的經(jīng)營(yíng)成本。
國(guó)美薄利多銷(xiāo)的.目的在于樹(shù)立品牌，家電銷(xiāo)售企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)地位實(shí)際上來(lái)源于兩個(gè)方面：一是企業(yè)關(guān)于顧客的知識(shí)和信息，二是顧客的品牌忠誠(chéng)。
2、更新業(yè)態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)
連鎖經(jīng)營(yíng)是一種新興的業(yè)態(tài)，具有規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一職能環(huán)節(jié)中，如制造、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)網(wǎng)、銷(xiāo)售能力的利用以及分銷(xiāo)等，對(duì)于家電銷(xiāo)售業(yè)而言，它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在采購(gòu)上。國(guó)美因其巨大的銷(xiāo)售能力成為各個(gè)家電企業(yè)合作的首選對(duì)象，這樣，國(guó)美因?yàn)榫薮蟮囊?guī)模而擁有了單個(gè)百貨店不具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
3、把握終端，參與市場(chǎng)定價(jià)
廠商之間的“定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)”，究其根底是“利潤(rùn)分割之爭(zhēng)”。因?yàn)椋瑑r(jià)格是影響商品營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)重要因素，也是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最直接、有效的手段。在中國(guó)的市場(chǎng)上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長(zhǎng)虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上。而商業(yè)企業(yè)由于受地域和行業(yè)的限制，銷(xiāo)售規(guī)模和企業(yè)實(shí)力與生產(chǎn)廠家比較就要弱小得多，因此“定價(jià)權(quán)”多掌握在上游廠家手里。隨著國(guó)美這種全國(guó)性的大型家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)和不斷成熟，商家在家電的零售價(jià)格上也有了一定的發(fā)言權(quán)，商家可以通過(guò)包銷(xiāo)、定制等方式來(lái)直接影響價(jià)格。
4、供銷(xiāo)方式創(chuàng)新
國(guó)美所倡導(dǎo)的“包銷(xiāo)”、“定制”、“招標(biāo)采購(gòu)”等新型營(yíng)銷(xiāo)模式引導(dǎo)了我國(guó)商業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。它與傳統(tǒng)的代銷(xiāo)制存在顯著的區(qū)別，商家以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得企業(yè)更大的讓利，實(shí)質(zhì)上是商家利用自己銷(xiāo)售終端的優(yōu)勢(shì)，獲得更大的發(fā)言權(quán)。
定制有其優(yōu)勢(shì)：定制的產(chǎn)品綜合了生產(chǎn)廠家與零售商所獲取的市場(chǎng)信息和市場(chǎng)判斷，從而使其市場(chǎng)適應(yīng)性更強(qiáng)，銷(xiāo)售速度更快;廠家根據(jù)訂單計(jì)劃性地生產(chǎn)，零售商根據(jù)約定的供貨情況計(jì)劃性地組織銷(xiāo)售，最大程度地縮短了商品的在庫(kù)期及周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使廠商的資金利用率得以提高;生產(chǎn)廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽(yù)、銷(xiāo)售人員和網(wǎng)絡(luò)渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化的結(jié)合，減少浪費(fèi)，降低了成本。
招標(biāo)采購(gòu)，一方面，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)款現(xiàn)貨，規(guī)模采購(gòu)，使廠家的生產(chǎn)更具計(jì)劃性，規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也節(jié)省大筆的宣傳推廣、產(chǎn)品促銷(xiāo)和人員管理費(fèi)用，使面市的產(chǎn)品成本更低，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，零售商對(duì)市場(chǎng)的了解更直接、更快捷，及時(shí)為消費(fèi)者提供多種質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、性價(jià)比可靠、滿足其真正需要的產(chǎn)品。而且，規(guī)模采購(gòu)現(xiàn)款現(xiàn)貨，低價(jià)銷(xiāo)售，最終受益的還將是消費(fèi)者。
創(chuàng)新企業(yè)管理案例
春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理
在“第八屆中國(guó)機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”大會(huì)上，“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”奪得建國(guó)以來(lái)我國(guó)企業(yè)管理領(lǐng)域評(píng)選的唯一特等獎(jiǎng)。
春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個(gè)“16字方針”，主要內(nèi)容是“橫向立法、縱向運(yùn)行、資源共享、合成作戰(zhàn)”。前8個(gè)字重點(diǎn)解決集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司集權(quán)與分權(quán)的矛盾，力求放而不亂，提高運(yùn)行效率。所謂“縱向運(yùn)行”，指保留“扁平化”按產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行的特點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)為縱向;“橫向立法”，是指針對(duì)原來(lái)管理有所失控的問(wèn)題，將集團(tuán)的法律、人力、投資、財(cái)務(wù)、信息等部門(mén)劃為橫向部門(mén)，負(fù)責(zé)制定運(yùn)行的規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對(duì)縱向運(yùn)行部門(mén)實(shí)施監(jiān)管。這樣一來(lái)，橫向部門(mén)“立法”并監(jiān)管，縱向部門(mén)依然大權(quán)在握，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性，不過(guò)是在“法”定的圈子里，要依“法”運(yùn)行。“16字方針”中的后8個(gè)字，重點(diǎn)解決原來(lái)資源不能共享的問(wèn)題。把橫向職能部門(mén)劃分為A系列和B系列，制定運(yùn)行規(guī)則，“立法”的是橫向中的.A系列;B系列則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專(zhuān)家支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。比如春蘭的整個(gè)法律事物，在公司總部設(shè)一名法律副總裁，分管法律事務(wù)工作，對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé);集團(tuán)下設(shè)法務(wù)處，在法律副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，具體實(shí)施對(duì)集團(tuán)所屬各子公司法務(wù)工作的指導(dǎo)和管理;集團(tuán)所屬子公司根據(jù)工作需要設(shè)立法務(wù)部門(mén)，在子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展本單位的法務(wù)工作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)公司法務(wù)處的指導(dǎo)和管理。按照原先的運(yùn)行制度，48個(gè)部門(mén)都需要律師。而根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設(shè)立一個(gè)法律顧問(wèn)組，為集團(tuán)所有部門(mén)使用，大大節(jié)約了管理成本，而且，容易規(guī)范化。
評(píng)述：
1、新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴(kuò)展性。
春蘭的不斷發(fā)展，不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，同時(shí)也可能退出一些經(jīng)營(yíng)不好的領(lǐng)域。公司需要一種易于擴(kuò)展的組織模式，以避免每次隨經(jīng)營(yíng)范圍調(diào)整而引致的結(jié)構(gòu)調(diào)整使企業(yè)傷筋動(dòng)骨。矩陣結(jié)構(gòu)可以很容易、迅速地以產(chǎn)品事業(yè)部的形式擴(kuò)充新的建制，也容易退出經(jīng)營(yíng)不好的領(lǐng)域，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。
2、創(chuàng)新型矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性。
例如，面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)，不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的市場(chǎng)，采用不同的銷(xiāo)售方式，或直銷(xiāo)，或分銷(xiāo)，或?qū)嵭写碇疲騉EM、ODM。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)確定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免了產(chǎn)品策略的一般化、簡(jiǎn)單化，收到了更好的開(kāi)拓市場(chǎng)的效果。
3、春蘭矩陣結(jié)構(gòu)有利于步調(diào)一致，針對(duì)同樣的情況采取統(tǒng)一的策略。
創(chuàng)新型矩陣管理強(qiáng)調(diào)資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭的矩陣管理僅僅將重點(diǎn)放在了解剖組織上，而忽視了生理學(xué)和心理學(xué)。著名管理學(xué)家曾對(duì)類(lèi)似于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標(biāo)是從改變組織的心態(tài)入手，才能通過(guò)在傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)中改變組織的構(gòu)造，鞏固和夯實(shí)企業(yè)管理。
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