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中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)
績效管理就是溝通，績效管理的首要目的是完成任務(wù)。下面小編給大家介紹中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)，一起來看看吧!
中小企業(yè)績效管理的常見誤區(qū)
1. 績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)
中小企業(yè)在績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是，在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。其實，造成這種現(xiàn)象最主要的原因是績效目標的分解存在邏輯問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。換句話說，這些績效目標來源于自下而上的申報，而不是自上而下的分解。
很多中小企業(yè)的績效目標設(shè)立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂績效責任書。而部門在制定績效考核標準時，往往提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。更糟糕的是，公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導(dǎo)致了“戰(zhàn)略稀釋”。
績效管理作為保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，要將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔相應(yīng)的責任，這才是關(guān)鍵。
2. 混淆了績效考核與績效管理
時至今日，許多中小企業(yè)的管理觀念仍然比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金、升遷、降職的'依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性。
其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為�？冃Ч芾硪粋�完整的系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段。由此可見，績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并不是績效管理的全部內(nèi)容�？冃Э己耸且惶渍降慕Y(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。此外，績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統(tǒng)。
績效管理是一個動態(tài)過程，它通過績效計劃而設(shè)定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會獲得什么樣的結(jié)果和收獲。然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，目標能否達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。因此企業(yè)應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實現(xiàn)既定目標。
作為管理者，千萬不能在制定目標時當甩手掌柜，袖手旁觀，而是要作好咨詢師、教練、后勤主管�？冃Э己斯ぷ鞯耐瓿蛇�不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，通過個人自主學習、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任力，以便被考核者在新的績效周期中“百尺竿頭、更進一步”。
3. 績效指標設(shè)置不科學
設(shè)置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，由于缺乏科學的績效指標分解工具，中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標設(shè)置上存在一些偏差。
其中最常見的問題是指標的設(shè)立過于簡單，不易進行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標通常既包含經(jīng)營指標的完成情況，又包含工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理條線統(tǒng)統(tǒng)裝進一套指標，可謂是做到了面面俱到。
但事實上，過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃埽@可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
此外，在如何使考核的標準盡可能明確，具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面，很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
4. 忽視員工的參與和溝通
在許多中小企業(yè)中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學的績效管理體系的參與意識不強，認為績效管理都是人力資源部的事，其實不然。
人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差�？冃贤ê涂冃Х答伿潜ＷC工作按預(yù)期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標完成的因素，確�？冃繕说膶崿F(xiàn)。
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