電鍍廠管理模式的思考

　　一、 前言

　　7月以來，公司對電鍍廠運行體制進行了改革，從人力、物力和資金等各方面給予了充分的支持，較好改善了電鍍廠的經(jīng)營環(huán)境。在此基礎上確定了電鍍廠經(jīng)營目標是確�？靥�50萬元，努力奮斗達到平過水平；分解責任目標是變動成本每dm2控制在0.54元以內，電鍍出槽合格率達到98％以上，綜合合格率達到95％以上，三包質量損失確�？刂圃�60萬元以內、努力奮斗達到42萬元以內，蘭坯入庫計劃按時完成率達到80％以上，外接業(yè)務收入確保達到300萬元、努力奮斗達到400萬元，資金占用不超過155萬元。從1-2月份的運行結果看，發(fā)展勢頭非常不妙，嚴重偏離了預定目標，現(xiàn)行內部管理模式仍不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。介于此，有必要對現(xiàn)有的運行管理模式和存在的問題進行反思。

　　二、 調整的目的

　　為了進一步強化基礎管理，細化考核責任單位，深入細致的開展基礎管理工作，激發(fā)各級員工的積極性，確保完成當期的進度、質量、成本任務，確保實現(xiàn)控虧經(jīng)營目標，最終將我廠發(fā)展成為西南地區(qū)同行業(yè)中質量最優(yōu)、成本更廉、綜合競爭實力最強的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，經(jīng)公司領導和辦公會研究決定，對現(xiàn)行的管理模式進行調整。以電鍍工段為核心，引入競爭上崗、績效考核承包的管理模式，電鍍工段長實行競爭上崗、擇優(yōu)錄用，操作員工實行優(yōu)化組合，不良淘汰的制度，將經(jīng)濟責任指標分解落實到每一位員工。

　　三、 調整的基本思路

　�、�.生產(chǎn)組織機構調整

　　1、 將鍍后環(huán)節(jié)和機電維修從現(xiàn)有電鍍工段中剝離出來。將電鍍三 條生產(chǎn)線分別設置為電鍍一工段（包括一線和三線），電鍍二工段（包括電鍍二線）。獨立進行內部經(jīng)濟指標的核算。

　　2、 打砂環(huán)節(jié)仍采取外協(xié)加工模式，即維持現(xiàn)行外協(xié)模式不變。

　　3、 前處理、退鍍、磨床仍維持現(xiàn)行管理模式不變，即以生產(chǎn)組的形式由總調室直接管理，進度、質量、成本等主要經(jīng)濟指標獨立考核。

　　4、 將烘漆、抹件、拋光、裝箱等鍍后環(huán)節(jié)與現(xiàn)有的裝配組合并設為鍍后工段。鍍后工段按工藝環(huán)節(jié)下設四個組，進度、質量、成本等主要經(jīng)濟指標獨立考核。

　　5、 以上各生產(chǎn)單位仍歸口總調室進行統(tǒng)一的生產(chǎn)調管理。

　　6、 機電、掛具與鍋爐從電鍍工段剝離后成立維修組，直屬廠部管理。

　�、�.人員聘用制度

　　電鍍一工段工段長和電鍍二工段工段長實行競爭上崗，擇優(yōu)聘用制，其余工段長及部門負責人實行行政聘用制；工段長以下崗位自2月25日起全員就地下崗，由工段長擇優(yōu)錄用，報廠部批準后重新上崗，2月26日，在新的機構中未能被聘任上崗者，就地下崗，于2月28日前到廠人事部門辦理相關離廠手續(xù)。新機構的人員編制情況由工段長報廠部備案后執(zhí)行。工段長需在廠外新招聘人員上崗，應按規(guī)定完成審批手續(xù)。（具體的定崗定員情況見《定崗定員表》）

　�、�.工資分配與考核

　　1、電鍍工段

　　電鍍工段設崗位工資總額，其管理人員的聘用及人數(shù)由工段長進行確定。廠部按現(xiàn)行的計件工資標準對電鍍工段結算計件工資總額。計件工人工資分配辦法由工段長制定，報廠部批準后由工段長組織實施。廠部以工段的計件工資總額的15％和工段的崗位工資總額為考核對象按百分制考核辦法執(zhí)行考核。

　　2、其余工段

　　其余管理人員實行崗位工資制，并分別按各崗位業(yè)績考核指標實施考核，鍍后工段，前處理、退鍍、磨床計件工資總額的15％與各工段工作業(yè)績考核指標掛鉤考核，維修組實行包干工資，與全廠設備故障率及維修材料費等指標掛鉤考核。

　　3、具體的分配考核辦法見《分配考核方案》（在原基礎上有修訂完善）

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