房產(chǎn)公司質(zhì)量管理制度合集(2篇)
在日新月異的現(xiàn)代社會中，人們運用到制度的場合不斷增多，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。擬起制度來就毫無頭緒？下面是小編收集整理的房產(chǎn)公司質(zhì)量管理制度，歡迎閱讀與收藏。
房產(chǎn)公司質(zhì)量管理制度1
我國著名的一些房地產(chǎn)公司(如萬科、中海)在部門分工上同全國其他房地產(chǎn)公司沒有太多區(qū)別。重要的是，這些標桿企業(yè)很早就發(fā)現(xiàn)了這個問題，并且組織人員研究討論，如何克服和改進工作。為此，萬科、中海公司自己組織員工進行企業(yè)標準的設計和編制，形成工程節(jié)點和建筑做法，形成自己的一套較完整的標準。同時，棄用設計單位提供的工程做法，這樣，由于設計質(zhì)量漏洞最終引起工程質(zhì)量出問題現(xiàn)象就大量被克服了。招標文件、合同文件是施工階段工程質(zhì)量控制、管理保障的基礎。房地產(chǎn)公司工程管理的實際操作依據(jù)是設計圖紙、合同文件，依據(jù)合同條款的約定對監(jiān)理單位、施工單位進行監(jiān)督管理。萬科、中海這些著名公司很早就發(fā)現(xiàn)合同文件(包括招標文件、協(xié)議補充等)內(nèi)容由于集中在建安工程造價的控制上，很少涉及現(xiàn)場工程管理條款的制定。實施工程管理時，很多要求沒有先期約束，往往靠強制要求，從而造成工程管理難度增大，效率不高，導致工程質(zhì)量有失控風險。為此，這兩家房地產(chǎn)標桿企業(yè)不斷組織經(jīng)驗豐富的工程人員，修訂，補充合同條款，增加工程管理的可控性。所以，房地產(chǎn)公司必須進行工程全面質(zhì)量管理工作，也就是說，房地產(chǎn)公司工程質(zhì)量預防的起點是公司的規(guī)劃設計管理部門，設計階段對工程質(zhì)量通病，工程管理薄弱環(huán)節(jié)提前采取設計防控的有效措施，合同文件的內(nèi)容必須增加(除造價控制條款外)有利于施工階段質(zhì)量控制管理的條款，不斷完善，形成企業(yè)內(nèi)部的標準。萬科、中海這些公司模式不適應每一個房地產(chǎn)公司，但值得借鑒。房地產(chǎn)公司應全方位審視公司管理體制、各部門工作對未來工程質(zhì)量影響，依據(jù)自身特點，對與工程管理有關的部門工作進行調(diào)整、深化，唯有推廣、深化全面質(zhì)量管理工作，工程質(zhì)量問題的發(fā)生、質(zhì)量缺陷的發(fā)生才會大幅降低。
現(xiàn)場施工質(zhì)量的控制和質(zhì)量問題原因分析
監(jiān)理公司未實施有效監(jiān)管。施工單位質(zhì)保體系的不健全。設計施工圖紙質(zhì)量不完善�？偘鼏挝徊宦男泄芾砼浜下氊煟瑒趧盏墓に囐|(zhì)量能力不足。工程管理人員過程質(zhì)量管控能力不足。設計工期過短。合同工序穿插，技術間歇無法保障，設計變更過多。招標文件、合同文件中技術管理部分約定不清，對新技術、新材料規(guī)范、標準及工藝控制要求掌握有待提高。2．3房地產(chǎn)公司工程管理人員質(zhì)量管理工作定位房地產(chǎn)公司的現(xiàn)場工程師不是施工單位的質(zhì)量員，要求甲方工程師監(jiān)督每個分項工程質(zhì)量，監(jiān)督每一個檢驗批質(zhì)量不現(xiàn)實。針對上述諸多因素，房地產(chǎn)公司作為甲方應采取以下措施管控施工質(zhì)量:要求監(jiān)理公司配備足夠的監(jiān)理工程師入駐現(xiàn)場，監(jiān)督監(jiān)理單位人員是否到位，監(jiān)理行為是否規(guī)范，監(jiān)理服務是否到位。對不稱職的監(jiān)理公司和人員及時更換。要求施工單位健全質(zhì)量保證體系，包括體系內(nèi)質(zhì)量人員組成。監(jiān)督施工前技術交底是否進行，工程流程是否正確。定期組織質(zhì)量檢查和驗收，進行質(zhì)量評定和獎罰。如施工單位質(zhì)保體系不健全，則要采取措施強制其建立和完善。根據(jù)檢查結果，依據(jù)相關規(guī)范、規(guī)定，獎優(yōu)罰劣。采取經(jīng)濟措施，提高工程質(zhì)量。對照合同約定的要求，檢查工程質(zhì)量是否符合合同約定，不符合約定的質(zhì)量，通過監(jiān)理單位下發(fā)工程整改令、停工令，促使施工單位進行工程質(zhì)量問題、質(zhì)量缺陷的返工處理。
優(yōu)化分戶驗收管理程序，持續(xù)跟蹤解決質(zhì)量問題，降低業(yè)主投訴
房地產(chǎn)工程產(chǎn)品最終要交到業(yè)主手里，在移交前需進行分戶驗收。分戶驗收的目的不是為了取得竣工備案手續(xù)，是工程質(zhì)量控制的最終環(huán)節(jié)，應由房地產(chǎn)公司工程管理部門組織。當前，我國每年因工程質(zhì)量問題引起業(yè)主投訴的事件屢屢發(fā)生，業(yè)主投訴的重點如下。樁基工程質(zhì)量問題。鋼筋混凝土結構性質(zhì)量問題。外墻構件空鼓、開裂、脫落質(zhì)量問題。欄桿、護欄的防護方式、防銹的問題。樓梯公共通道防滑質(zhì)量問題。在這些問題中，常見的是鋼筋混凝土結構性質(zhì)量問題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規(guī)矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開裂。想要規(guī)避這些質(zhì)量問題的發(fā)生，必須加強過程控制。窗戶開啟不靈活、滲漏。屋面滲漏、外墻滲漏。設備專業(yè)匹配沖突質(zhì)量問題。功能性質(zhì)量問題經(jīng)返工處理一般都可以解決。內(nèi)墻空鼓開裂。房間凈高、方正。墻地面平整度、垂直度。門窗設備成品保護。外墻面磚、涂料觀感。
居住使用功能的合理性問題。居住使用功能的舒適性問題。居住使用功能的協(xié)調(diào)性問題�？蛻艟幼∈褂霉δ艿慕�(jīng)濟學問題。房地產(chǎn)工程的質(zhì)量控制著眼于首先在設計上減少質(zhì)量缺陷，其次就是對施工質(zhì)量管理采取靈活的策略。對于分戶驗收，傳統(tǒng)的辦法就是工程達到竣工驗收條件后，由房地產(chǎn)公司組織設計、監(jiān)理、勘察、施工單位，在政府質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督下，對工程進行竣工驗收。然而，該驗收和業(yè)主接房驗收，由于對質(zhì)量標準要求不同，所以，等到業(yè)主分戶驗收時，依然會提出很多質(zhì)量問題，從而引起質(zhì)量投訴。如何來優(yōu)化分戶驗收，降低業(yè)主投訴，把工程質(zhì)量問題提前解決，避免業(yè)主接房后，工程再維修。當前，一些房地產(chǎn)公司探索出了一條途徑，經(jīng)過應用，效果很好。就是在業(yè)主分戶驗收之前，房地產(chǎn)公司內(nèi)部部門之間先溝通，請業(yè)主預驗收，提前挑毛病，然后再修補質(zhì)量問題，最終進行分戶驗收。僅此一項措施，可以降低60%的'業(yè)主投訴率，給分戶驗收交房工作創(chuàng)造了很好的條件。
房地產(chǎn)公司開展工程全面質(zhì)量管理的必要性
某別墅項目將層層退臺的露臺設置為種植庭院，以增加銷售賣點。圖紙設計審查未發(fā)現(xiàn)問題，施工單位按規(guī)范要求進行閉水試驗復檢合格，項目交付后不足一個月就出現(xiàn)大量的漏水投訴及索賠。該案例是典型的由設計缺陷引起的質(zhì)量問題。防水與露臺防水不封閉，花池臺頂部與花池外壁處無防水層保護，雨水長期侵襲或澆花時濺起的水等極易產(chǎn)生滲漏花池壁端頭處無防水收頭處理要求，易導致卷材開邊，從不防水的抹灰保護層滲進防水層，產(chǎn)生滲漏花池根部、交角處屬于防水薄弱環(huán)節(jié)，設計未考慮設置附加防水層強化防水措施的要求，未考慮花池排水設計，花池長期積水會導致防水層失效產(chǎn)生滲漏及種植植物爛根死亡，國家目前沒有關于種植屋面的相關設計規(guī)范及標準圖集，設計質(zhì)量完全依靠設計人員的業(yè)務經(jīng)驗。不配節(jié)點詳圖或簡單依據(jù)屋面防水要求考慮種植屋面節(jié)點要求，往往留下嚴重的設計隱患，屋頂、露臺種植花池常規(guī)上借鑒屋面的檢驗要求，一般均做閉水試驗驗收(見圖。而傳統(tǒng)閉水試驗檢驗驗收對暴雨側壁沖刷，澆花濺水等常見情況無法得到有效檢驗。
房產(chǎn)公司質(zhì)量管理制度2
1.內(nèi)部控制角度下成本控制存在的問題
在房地產(chǎn)開發(fā)公司進行項目管理過程中，成本管理是其中的一個分項目，即在項目實施的過程中，對于資金材料的使用要以預算為標準，盡量保證在預算的范圍內(nèi)進行。房地產(chǎn)公司在經(jīng)營過程中，資金的投入量是很大的，在如今的宏觀調(diào)控政策下，能否收回投資存在很大的不確定性，實行成本控制能使房地產(chǎn)開發(fā)公司在市場競爭中更加具有競爭力。有的房地產(chǎn)公司認為進行成本控制僅僅是為了節(jié)省成本，這是一種誤解，降低成本僅僅是其中的一個方面，更主要的是為了提升自身的競爭力。因此，房地產(chǎn)公司在進行成本控制的過程也要兼顧工程的質(zhì)量，否則公司生產(chǎn)的商品房將無人購買，前期的資金投入也得不到有效的回收，即成本控制的前提是要保證質(zhì)量，進而提高房地產(chǎn)公司的競爭力。
1.1信息傳遞不及時
有效的成本管理，一定要有可行性的管理方案，在制定管理方案的過程中，最重要的就是設定一個合理的管理對象，只有這樣，成本管理才能發(fā)揮一定的作用。舉一個例子，在房地產(chǎn)公司進行成本核算過程中，材料的管理是很重要的，有的材料是是建筑的關鍵部件，這種核心材料想要降低它的成本是很困難的，如果強行的去節(jié)約成本，最后建造出來的房地產(chǎn)可能會出現(xiàn)很大的質(zhì)量問題，這是得不償失的。在我國，房地產(chǎn)開發(fā)公司在建造工程時，并不是根據(jù)工程的完工進度及時的對其成本加以核算，一般都是工程竣工時才開始核算其成本，這主要是由于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特殊性。在施工過程中，對于成本的耗費沒有一個具體的數(shù)字，公司的管理層也無法獲得及時的成本信息，成本控制存在很大的滯后性。在這種情況下，公司的管理層并不能及時的發(fā)現(xiàn)成本控制存在的問題，由于信息的反饋不及時，問題也不能得到及時的解決，只有工程完工時，工程的成本濫用問題才會顯現(xiàn)出來，但是工程已經(jīng)竣工交付，即使發(fā)現(xiàn)問題也為時已晚。
1.2工程成本的核算缺乏依據(jù)
房地產(chǎn)開發(fā)公司的運營包含很多方面，而每個方面都需要有資金的收入和支出，所以，一套完善的財務管理系統(tǒng)對于公司是很有益的。但是在房地產(chǎn)開發(fā)公司的實際經(jīng)營中，財務管理系統(tǒng)并不是很完善，比如，有的商品房銷售屬于特價房銷售，銷售所得到的資金計入了總賬，但是在公司的賬上卻并未對這個項目加以反映。這對公司財務的可靠性造成了很大的負面影響，也在很大程度上影響了公司未來的發(fā)展。
對于房地產(chǎn)公司來說，進行成本核算的基礎是施工方提供的真實有效的發(fā)票，這樣公司才能夠根據(jù)發(fā)票的金額進行核算。但是如果施工方想要獲得發(fā)票就要繳納各種稅費，有的項目在余款沒有結清之前是不能夠開具發(fā)票的，沒有發(fā)票也就不能進行項目核算。這使房地產(chǎn)公司的成本核算無法順利進行，對房地產(chǎn)公司的整體管理效果造成了很大的影響，也降低了其效率。
1.3結構層次單一、決策層龐大
如今，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司的集、分權不合理，職能定義的也不是很清晰。在這種組織結構中，發(fā)生一項業(yè)務活動會流經(jīng)很多部門，信息在傳遞過程中會花費很長時間，這大大增加了交易成本。有的房地產(chǎn)公司的組織結構屬于扁平式結構，這雖然減少了下層管理人員的數(shù)量，但決策工作繁雜，溝通過程中有很多困難。在工作職能分配上，很多部門的員工的職能定義不清晰，有時候員工之間相互推脫責任，工作效率低下。
1.4授權審批不符合規(guī)定
當前，很多房地產(chǎn)公司組織結構不合理，大部分事務由領導一人審批，這不符合內(nèi)部控制中的授權審批要求，掌握審批權的領導人擁有的權力過大，內(nèi)部所設立的機制形同虛設。以上的這種情況會使得房地產(chǎn)公司面臨更大的經(jīng)營風險，增加了風險成本，另外，公司的領導在決策時不是以企業(yè)效益最大化為目標，這增加了公司各種不必要的開支。因此，在房地產(chǎn)開發(fā)公司的內(nèi)部控制中，完善授權批準控制是很重要的。
1.5預算控制方面
工程預算的編制應該聽取一些專業(yè)人員的建議，以便達到事前對成本進行控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交與財務人員。在支付工程款的過程中，付款流程要滿足要求。因為如果工程資金的支付不符合規(guī)定，房地產(chǎn)公司的成本管理就會處于一種無序狀態(tài)，想要進行成本控制就更加無從談起了。
在房地產(chǎn)企業(yè)運營過程中，會計記錄的真實性、準確性以及及時性對于公司而言是很重要的。如果房地產(chǎn)公司的會計記錄的比較準確，那么日常經(jīng)營中的`收益與成本情況都能及時予以反映。這能夠減少不必要的支出，更重要的是能夠防止部分管理層挪用公司的資產(chǎn)，避免了人為給公司造成不必要的損失。
2.內(nèi)部控制視角下成本管理的有效措施
通過以上的闡述，我們知道房地產(chǎn)公司的成本核算存在一些問題，要使得公司的成本核算清晰明確，并提高公司在市場上的競爭力，就需要對成本管理加以改進，本文提出了幾點建議主要從以下幾個方面加以完善。
2.1完善成本核算
在房地產(chǎn)公司進行日常成本核算過程中，土地使用權的成本支出在總成本中占據(jù)很大一部分，對土地使用權的成本進行核算相對來說比較容易，這主要是由于土地使用權的成本比較穩(wěn)定，不容易發(fā)生變化。土地使用權的成本主要包括：購買土地、拆遷補償以及繳納土地契稅的成本支出等。雖然土地使用權的成本比較穩(wěn)定，但是在進行成本核算時也不可大意，也要保持其準確性。
在工程施工前期，成本主要由調(diào)研成本、設計成本等構成。房地產(chǎn)公司要想對這部分成本進行控制，關鍵是要重視設計環(huán)節(jié)的成本，以及一些其他費用的支出。在房地產(chǎn)公司的所有成本中，工程施工階段的成本支出最大，公司在編制相關的成本預算時，應該對當?shù)氐慕?jīng)濟形勢做出準確的分析判斷，了解當?shù)氐慕ú氖袌�、人力成本、土地價格等，這些環(huán)節(jié)完成之后，就要確定造價指標，對于工程施工階段的成本進行合理的分析，并以此為基礎進行對建筑成本進行管理。在房地產(chǎn)公司的成本控制中，財務成本的控制也是其中的一個重要環(huán)節(jié)。在公司的運營中，財務是一個核心環(huán)節(jié)，如果財務上出現(xiàn)了問題，整個公司的運營都會出現(xiàn)危機。
2.2完善激勵機制
成本管理控制不是一句口號，公司的管理層以及其全體員工都應該引起重視，只有這樣，他們在從事自己工作的過程中才能夠認真負責，成本管理與控制也才能夠真正的落實到位。如果公司的員工在成本控制方面做出了一定的成績，可以用獎金或者其他精神層面的獎勵對其予以激勵，或者對這些員工的職位予以晉升，這也是一個不錯的手段，目的主要就是為了調(diào)動員工降低成本的積極性。這可以為公司傳遞一種正能量，對房地產(chǎn)公司的未來發(fā)展是很有益的。
2.3成本的制定與監(jiān)督方面
在開始建造一項工程前，房地產(chǎn)開發(fā)公司要做的就是對該項工程做到全方位的計劃，只有這樣，在后期項目的建造過程中，計劃才能給予其一定的指導作用，公司的管理層對項目進行監(jiān)督時也可以有個參照物，不至于毫無目的性。所以說，制定成本計劃是很重要的。而制定成本計劃就要確定項目的總成本目標，在制定了總體的成本目標后，其他的一些成本管理圍繞總成本目標而展開預算。
房地產(chǎn)開發(fā)公司承接的項目持續(xù)的時間一般都很長，公司從購買土地使用權到工程項目完全竣工交付使用，直至最后銷售給購房者，這個時間一般都會持續(xù)數(shù)年。與此同時，房地產(chǎn)公司成本管理也是一項長期的任務，不是一朝一夕就能完成的。所以，對于房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理，具體落實到每項工作中，在開發(fā)的每個環(huán)節(jié)都要注意成本的控制。在具體的設計中，很可能應用一些部件就可以為公司的這個項目節(jié)省很大的支出，要在保證工程質(zhì)量的前提下，鼓勵創(chuàng)新工程。在工程的現(xiàn)場管理方面，管理者要經(jīng)常去建造的一線場地，這樣能夠在很大程度上避免一些材料的不必要的浪費。在購進材料或設備時，對于材料的發(fā)票要進行審核，如果材料的購進價格明顯高于市場價，要對采購材料的員工進行審核，發(fā)現(xiàn)問題要立即處理。所以說，只有對成本控制實行全程的全面的管理，才能有效的降低成本，同時工程的質(zhì)量也不至于有所下降。
2.4加強組織結構控制
房地產(chǎn)公司在經(jīng)營中要重視組織結構，明確各部門的責任，這樣在核算每個部門的成本時，部門之間就不能相互推脫責任，保證信息的真實、及時、全面。要遵循不相容職務相分離的原則，使得房地產(chǎn)公司的各個部門之間相互監(jiān)督，降低風險成本。不盡如此，加強組織結構控制能夠保證信息傳遞的及時性與真實性，我們知道，信息不對稱會增加公司的成本，同時公司也會承擔一些不必要的損失。
另外，要想控制房地產(chǎn)公司的成本，就要改革審批制度。前面我們已經(jīng)提到過，很多房地產(chǎn)公司的領導權力很大，很多重大的決策根本不用董事會的表決，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，這是完全不符合要求的，而且很容易造成舞弊現(xiàn)象。所以說，對于一些領導的權力應該加以適當?shù)目刂�，比如，對于公司預算內(nèi)的財務開支，由公司的領導簽發(fā)預算后，將審批權下放給部門負責人，以提高辦事效率；對于預算外的財務收支，領導審批后，還應該將其提交給相關的權力機構進行集體審批，以提高審批的質(zhì)量。在重大決策上，要做到執(zhí)行與監(jiān)管的有效分離，避免權利集中在某個人手中。
2.5財務預算控制
在房地產(chǎn)公司的內(nèi)部控制活動中，在編制財務預算過程中，要注重聽取專業(yè)人員的建議。在工程預算編制完成之后，應當將預算編制情況告知與此相關的財務人員，在以后的財務核算工作中，這將起到一定的積極作用。除此之外，在預算的執(zhí)行過程中、相關工程款項的支付過程中都應該遵循有關規(guī)定。我們要知道，如果公司發(fā)生的資金支付行為不合理，成本管理也就失去意義了。
2.6經(jīng)營風險控制
站在風險管理理論的角度，應該建立嚴格的公司內(nèi)部治理制度。這可以在很大程度上降低操作風險，在這種情形下，公司個別員工的某些失誤不至于給公司造成巨大損失。在看過一些相關的案例之后，我們知道，有很多公司破產(chǎn)都與公司員工的操作失誤有很大關系。對于房地產(chǎn)開發(fā)公司來說，其面臨的內(nèi)外部環(huán)境比較復雜，而且公司在經(jīng)營運作過程中會需要大量的資金，并且資金投入之后，回收時間比較長，中間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤都會給房地產(chǎn)公司造成很大的損失。除此之外，公司也應該加強會計記錄方面的控制工作，并且這項控制工作應該貫穿業(yè)務的始終。其中對原始憑證進行嚴格管理是很有必要的，在相關工程完成之前，要對原始憑證做細致嚴格的梳理，對于缺乏明細的憑證要更加嚴格審核，并做好備案。
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