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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊績效考核的方法
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何做績效考核?為了幫助大家解決這個問題，下面是小編精心整理的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊績效考核的方法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊績效考核的方法
上級對下級德能勤績廉的考核
德主要考核的是工作態(tài)度積極性;能只要考核能力;勤主要是考核出勤;績主要考核業(yè)務(wù)結(jié)果;廉則是那個大家都懂的哈。各個項(xiàng)目的比重不同，通過調(diào)整比重得到的結(jié)果就會不同。這種方式適用于除了上級沒有人對這些人比較了解的情況下，比如類似軍隊的組織形式，少部分?jǐn)?shù)據(jù)可以有支撐部門提供，但考核權(quán)在上級手中。
360考核
很多公司喜歡用360.包括上級、平級(上下游部門)、下級、自己本人都參與到考核中，有時候外部的客戶也會參與進(jìn)來，適用于管理人員和項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，尤其是出現(xiàn)跨部門的業(yè)務(wù)的情況下，適用360考核。這種考核可以通過問卷的方式進(jìn)行，也可以通過訪談的方式進(jìn)行，耗時較多。通常這種方式會用于對管理人員提出針對性的發(fā)展建議(比如能力的反饋)，對管理人員進(jìn)行后續(xù)的發(fā)展規(guī)劃，不太適用于對業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行評估。
KPI和MBO
這兩種方式從操作的方面看非常像，都是自上而下先設(shè)定一些指標(biāo)，然后定期review指標(biāo)的達(dá)成情況。MBO的方式通常用于企業(yè)對于部門或者業(yè)務(wù)板塊的考核，KPI則可以用于企業(yè)針對到每一個可以量化指標(biāo)的崗位，主要看指標(biāo)分解的顆粒度。至于指標(biāo)的分解方式，我個人比較喜歡用業(yè)務(wù)羅盤的方式進(jìn)行分解，從公司的核心指標(biāo)開始，逐級向下拆分出來各個部門與核心指標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，并加入部門的控制指標(biāo)，然后再向下拆分部門內(nèi)的相關(guān)指標(biāo)。例如，電商公司的KPI中的利潤指標(biāo)可以沿著這樣的思路向下，公司——部門——業(yè)務(wù)部門——業(yè)務(wù)組——崗位：
如果做MBO的話，做到公司覺得有必要的團(tuán)隊層面就可以了，沒有必要到崗位。而KPI到達(dá)崗位的指標(biāo)，也需要注意顆粒度，詳細(xì)到何種程度意味著平時的管理和數(shù)據(jù)采集需要付出的時間和效率，也意味著公司對員工行為的引導(dǎo)。比如說HR有個著名的指標(biāo)：招聘達(dá)成率，是整體做一個年度達(dá)成率的考核就可以了，還是需要每一個崗位從確認(rèn)提出需求開始，到一定時間比如60天，提供多少個候選人、多少個有效面試、多少個offer，多久close。指標(biāo)一旦設(shè)計出來，就會引導(dǎo)著員工的行為，為了達(dá)成KPI，員工會圍繞KPI做很多事情，不一定是對公司整體業(yè)績有幫助的。這里舉個例子，我和很多人說過，你要認(rèn)真思考你的KPI在要求員工干什么。比如銀行柜員，他的KPI可能是出勤時間和吸儲金額，那他才不管客戶是不是滿意，他只管把自己的業(yè)務(wù)做完就完成了KPI，但客戶可能全被他得罪了;但從考核的角度，他是最好的喲。
MBO和KPI都適合于企業(yè)內(nèi)部獲取數(shù)據(jù)相對容易的情況，如果不太容易量化的業(yè)務(wù)，或者獲取數(shù)據(jù)不方便的情況下(比如軟件研發(fā))，使用這個就有點(diǎn)損失效率。
BSC
BSC主要包括四個方面要素：財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和過程控制、學(xué)習(xí)與發(fā)展，從這幾個方面進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計和分解，相對KPI而言對于過程和管理的指標(biāo)更加側(cè)重一些。沿著BSC思路進(jìn)行的的指標(biāo)分解也可以做到每一個崗位，但財務(wù)指標(biāo)對于一線可能意義就沒有部門層面那么大，過程指標(biāo)對于部門而言就沒有到每一個崗位意義更大。實(shí)際工作中間，多數(shù)企業(yè)使用的績效考核表，實(shí)際上是KPI和BSC相結(jié)合形成的指標(biāo)體系。我個人認(rèn)為BSC更適合用于企業(yè)中層管理人員，尤其是獨(dú)立控制一個業(yè)務(wù)單位的部門，可以引導(dǎo)負(fù)責(zé)人獲得相對更加均衡的管理結(jié)果。
OKR
這幾年OKR的方式火得不行。他是一種自下而上的方式，先確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后看目標(biāo)達(dá)成情況。聽起來和KPI可能差不多，但他最大的不同在于，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是個人或者團(tuán)隊認(rèn)為的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)可以達(dá)到KPI式的100%，那么這個OKR的目標(biāo)是無效的，多數(shù)情況下OKR的指標(biāo)得分落在60-70%的區(qū)間是比較合理的;而評估則是看達(dá)成目標(biāo)過程中的投入程度和主要產(chǎn)出，這一評估也不是管理人員完成的，而是團(tuán)隊一起完成。他更適用于指標(biāo)不太容易量化的情況，以及工作人員的產(chǎn)出不太容易衡量的情況，最典型的就是用于軟件研發(fā)工程師。
企業(yè)中實(shí)際做的績效考核通常是上述方法的混合，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特征和實(shí)際管理需要，各種考核方式可以靈活組合運(yùn)用。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊績效考核怎么做
首先，做績效考核之前需要明確，績效考核不能達(dá)到什么目的、不能解決什么問題。如果是前面案例中的兩種情況，團(tuán)隊要明白績效考核是解決不了業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理溝通問題的，遇到這種問題做績效考核是浪費(fèi)時間。而我們做績效考核是為了評估工作結(jié)果，先有工作然后有結(jié)果，然后績效考核結(jié)果再應(yīng)用到工作中間以促進(jìn)工作效率。
那創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊什么時候做績效考核呢?績效考核是一項(xiàng)工作，完成它需要投入部分的管理資源，當(dāng)管理資源沒有那么富余、管理也沒有那么復(fù)雜的情況下，我個人認(rèn)為沒必要進(jìn)行績效考核。畢竟損失管理效率么，管理效率永遠(yuǎn)是第一位的。如果公司里就那么幾個人，上下左右大家都了解他的工作狀態(tài)、產(chǎn)出情況，那為什么要搞一個績效考核呢?如果公司團(tuán)隊間存在一些不透明的水平溝通，或者管理人員已經(jīng)顧不過來自己的團(tuán)隊(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標(biāo)追蹤，但首要目的是提高我們的管理效率。人數(shù)更多或者員工的工作存在一定的復(fù)雜度的情況下，就可以全面考慮應(yīng)用績效考核。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的績效考核要如何設(shè)計?如前面說的，每一種績效考核方法都有自己的特點(diǎn)，結(jié)合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適合的方式就好了，沒有一定之規(guī)。而且，理論上講，適合別的公司的績效考核辦法，一定是不適合你們公司的，除非你們即copy了人家的業(yè)務(wù)，也copy了人家的組織結(jié)構(gòu)，更c(diǎn)opy了人家的溝通管理方式。重要的事情要多說兩遍：設(shè)計績效考核方式的時候，一定要根據(jù)自己團(tuán)隊的特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)情況，指標(biāo)要接地氣，結(jié)果要能運(yùn)用。
設(shè)計績效考核體系，需要特別考慮指標(biāo)設(shè)計的合理性問題。由于績效考核的滯后性，誰都不能保證設(shè)計者一開始寫在紙上的指標(biāo)就是符合目前的業(yè)務(wù)情況的，更難確保這些指標(biāo)就會符合未來的業(yè)務(wù)情況。還是那個老例子，比如銷售去年到了100萬，今年目標(biāo)200萬，但如果外部市場增長率是300%，那可能200萬的目標(biāo)就需要至少調(diào)整到400萬-800萬才是合理的;再有就是誰都很難確保指標(biāo)一開始就是完備完美的，偶爾會有員工會根據(jù)指標(biāo)設(shè)計的漏洞采取自己的行為，這個時候要對指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時的修正，以避免對公司業(yè)務(wù)的損傷(比如前面的銀行柜員的例子)。千萬不要等到結(jié)果出來后再看看，那個時候只能是接受結(jié)果，而沒有了修正的機(jī)會。
擴(kuò)展資料：
建議采用下列方式：
1、定目標(biāo)：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊和成員的目標(biāo)一致。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的目標(biāo)一定要分解到每一名成員，團(tuán)隊成員根據(jù)確定的目標(biāo)填寫績效承諾書，團(tuán)隊成員的績效指標(biāo)3-4項(xiàng)即可。
2、通過月度、季度、年度等目標(biāo)分析會定期總結(jié)目標(biāo)達(dá)成情況，根據(jù)發(fā)展需要，可以適度調(diào)整目標(biāo)，保證目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)得分在60-70%相對合理，挑戰(zhàn)性強(qiáng)的目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊成員的干勁。
3、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的績效溝通非常重要，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到每周與主要成員溝通績效目標(biāo)達(dá)成情況，每月與所有成員溝通績效目標(biāo)達(dá)成情況，并輔導(dǎo)成員制定改善措施。
如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人員規(guī)模很小，上下左右大家都了解他的工作狀態(tài)、產(chǎn)出情況，績效考核的意義不大�？冃Э己耸且豁�(xiàng)工作，完成它需要投入部分的管理資源，當(dāng)管理資源沒有那么富余、管理也沒有那么復(fù)雜的情況下，我個人認(rèn)為沒必要進(jìn)行績效考核，畢竟，創(chuàng)業(yè)期的公司管理效率是第一位的。
如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員間存在一些不透明的跨專業(yè)溝通，或者管理者不能親自管理每一名團(tuán)隊成員(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標(biāo)追蹤，但首要目的是提高管理效率。
一、考核到底有哪些利弊
考核往往發(fā)生在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模上了一定體量，復(fù)雜度提升，超出了創(chuàng)業(yè)公司老板能夠一眼衡量、評估的范圍，靠人治已經(jīng)行不通了。
而無法衡量就無法管理，當(dāng)公司邁入規(guī)范化管理階段，績效考核就是解決目標(biāo)傳遞、衡量評估的問題。通過績效考核，對團(tuán)隊進(jìn)行過程管理，以考核作為抓手和指揮棒，輻射更大、更系統(tǒng)的管控范圍。
考核目標(biāo)是管理員工愿不愿意（態(tài)度）、能不能行（能力）、允不允許（機(jī)制）三個層面，從而達(dá)成組織能力提升、業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的效果。
績效考核讓很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊成員聞風(fēng)色變過，因?yàn)槿绻龅貌缓�，確實(shí)徒增憂患，具體會導(dǎo)致這樣的幾個方面的問題。
1. 績效考核會導(dǎo)致的弊端
1）聚焦短期利益，忽視長遠(yuǎn)利益
績效考核很容易聚焦于當(dāng)下看得見摸得著的指標(biāo)，而對團(tuán)隊未來有深遠(yuǎn)影響的、短期內(nèi)難以明確見效的部分常常被忽視，嚴(yán)重的時候甚至?xí)`導(dǎo)整個團(tuán)隊的方向。
比如有些公司，考核指標(biāo)核心都是當(dāng)下的營收、利潤，而忽略甚至損害了長期用戶留存、客戶滿意度等會帶來的長遠(yuǎn)利益的指標(biāo)。
2）重視業(yè)務(wù)前線，忽視支撐的中后臺
能夠個團(tuán)隊直接帶來業(yè)績和營收的銷售、商務(wù)等，在績效考核中會被傾斜，而負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)檢、運(yùn)營等中后臺，常常會被忽視。
在老板看不見的地方，中后臺搭建的資源投入、團(tuán)隊積極性、話語權(quán)等，會隨著考核導(dǎo)向極受影響，在業(yè)務(wù)競爭力的打造上埋下巨坑。
3）破壞公司氛圍，資源搶奪部門墻高壘
在短視的考核壓力下，業(yè)務(wù)部門可能會相互拆臺，想方設(shè)法從公司整體利益中為自己部門撈資源、撈支持、撈好處。信息、資源、經(jīng)驗(yàn)不再共享，形成一個個互相防備、猜忌的秘密基地。
中后臺支持部門因?yàn)闆]有功勞可凸顯，只能聚焦于不出錯，于是處處照本宣科，官僚主義開始滋生。
4）極力逃避責(zé)任，破壞奮斗創(chuàng)新精神
在唯考核至上的環(huán)境中，大家開始只關(guān)注切身利益。一旦出現(xiàn)問題，第一時間不是解決問題，而是想方設(shè)法逃避推脫。管理者也傾向不在容許團(tuán)隊創(chuàng)新，創(chuàng)新意味著承擔(dān)風(fēng)險和出錯。
5）團(tuán)隊培養(yǎng)短視，忽視長遠(yuǎn)梯隊建設(shè)
部分老板下面的管理者，容易只關(guān)心績效達(dá)成也眼前利益，不再重視員工的感情，而是作為完成績效的機(jī)器，對員工帶著批判和審視的眼光，對照考核要求抓小辮子。員工壓抑主觀能動性，嚴(yán)格遵守考核要求，只付出手不付出腦和心。
是不是挺悲傷的？我就遇到過一個創(chuàng)業(yè)的朋友，上面績效考核的坑幾乎全踩中了。進(jìn)行績效考核后，公司都關(guān)注銷售額去了，獎金高啊，其他部門好多人也提出想要轉(zhuǎn)銷售。產(chǎn)品的質(zhì)檢懈怠了，結(jié)果出了很大的紕漏，損失了一筆巨額賠償，而相關(guān)部門卻都在跟她解釋推責(zé)，銷售線和質(zhì)檢線的老大在她的辦公室，當(dāng)著她的面互相指責(zé)罵街。
她說那一瞬間，她覺得自己一定是腦子被驢踢了，才會想要搞績效考核，這考核做了還不如不做。真的都是績效考核的鍋么，是不是不搞績效考核就不會導(dǎo)致這些弊端了？別急著下判斷，我們再來看看如果績效考核做的好，會有什么利好呢？
2. 績效考核會帶來的利好
1）目標(biāo)聚焦層層分解到崗到人，有效落地
隨著團(tuán)隊人數(shù)越來越多、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，超出老板的管理半徑，而且不再能只看結(jié)果，必須也對過程進(jìn)行規(guī)范化的管理，績效考核是一個必然的過程。
績效考核是一個聚焦工具，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很容易有很多想法、什么都想試一下，導(dǎo)致無法聚焦，而績效考核可以保證相對集中公司的方向，各個群體都能馬車頭朝向一個方向。
績效考核是一個溝通工具，將公司的目標(biāo)層層宣導(dǎo)傳遞下去。績效考核是一個落地工具，通過有效的分解方法，可以將目標(biāo)按照公司-部門（或小組）-崗位-人，層層分解到崗到人，有的放矢。
2）聚焦組織能力提升，不再純依賴牛人
績效考核一般都會協(xié)同推進(jìn)公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程，通過系統(tǒng)規(guī)范的目標(biāo)設(shè)定、考核推進(jìn)、反饋輔導(dǎo)等方式，能夠有效推進(jìn)公司制度建設(shè)、經(jīng)驗(yàn)傳承、規(guī)范流程等，實(shí)現(xiàn)組織能力的聚焦提升，組織能力成為公司新的核心競爭力，而不會因?yàn)閭�別牛人的進(jìn)來、離開、狀態(tài)好不好大起大落。
3）共同利益綁定上下同欲，精誠合作
考核目標(biāo)重視共同目標(biāo)，考核目標(biāo)間強(qiáng)關(guān)聯(lián)、強(qiáng)綁定、強(qiáng)協(xié)同，考核結(jié)果的應(yīng)用也將共同利益設(shè)定成強(qiáng)綁定，部門和部門間、員工和部門和公司間，就能激發(fā)同舟共濟(jì)、攜手共進(jìn)的狀態(tài)。
4）作為激勵晉升依據(jù)，公平公正鼓舞士氣
績效考核可以規(guī)避吃大鍋飯的問題�？己私Y(jié)果作為物質(zhì)激勵依據(jù)（工資、獎金、期權(quán)、福利）、晉升激勵依據(jù)（提拔、調(diào)整、降職、淘汰）、樹立標(biāo)桿依據(jù)（榮譽(yù)、表彰、站臺），看得見爭得到的、客觀公平公正的考核結(jié)果，會讓員工更有預(yù)期，鼓舞士氣。
5）作為能力提升牽引，倒逼人才梯隊建設(shè)
有了考核的指揮棒，員工的能力提升更有聚焦的方向。有效考核指標(biāo)的設(shè)定，老板下面的管理者，管理團(tuán)隊的能力會得到系統(tǒng)歷練，兼顧長短期目標(biāo)，培養(yǎng)后備板凳隊員，推動人才梯隊建設(shè)。
是不是又有點(diǎn)心動了？考核利弊之間，一正一負(fù)，對公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織效能、團(tuán)隊效能等的影響，天差地壤。
二、績效考核如何操作
怎么能讓考核盡可能發(fā)揮價值，避免弊端呢？取決于5+1的影響因素。
5是指績效考核指標(biāo)的設(shè)置、考核依據(jù)的收集、考核結(jié)果的出具、考核結(jié)果的應(yīng)用、考核后的反饋與輔導(dǎo)。1是指管理者的團(tuán)隊管理能力。
1. 考核指標(biāo)如何設(shè)置
這里最重要的，是如何平衡業(yè)務(wù)目標(biāo)與個人目標(biāo)、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)兩對矛盾。
有些公司圖省事，或者管理層自己沒想清楚，就想把責(zé)任下沉，讓員工自己去想，自己個自己定考核指標(biāo)，挺多公司干過這個事情。給大家舉個例子。
我之前在咨詢公司的時候，就見識過一家公司，他們的績效考核全部都是自下而上的。怎么個自下而上法呢，讓員工自己報目標(biāo)，過程中可能領(lǐng)導(dǎo)和員工之間拉鋸戰(zhàn)幾次，然后層層往上匯總，匯總到部門于是部門的考核指標(biāo)也有了，再匯總到公司于是公司的考核指標(biāo)也有了，最后就這樣決定了所有人、部門和公司每個年度的目標(biāo)。
這就是一種挺可怕的考核方式，管理層是簡單省事了，但整個公司缺乏統(tǒng)一的導(dǎo)向，更缺乏衡量個人設(shè)定的指標(biāo)、數(shù)據(jù)的有效性，而無法衡量就無法管理，績效考核也就形同虛設(shè)。
指標(biāo)的設(shè)定是最關(guān)鍵的一個步驟，這里有三大類的指標(biāo)需要依次想清楚，并不是上來就是每個人的考核指標(biāo)是什么。
我在上一家平臺公司，領(lǐng)導(dǎo)讓我重新設(shè)計員工績效考核體系的時候，我就跟領(lǐng)導(dǎo)說那公司的戰(zhàn)略部門要再一次理順公司的考核體系，而且人力資源部要全程參與。
因?yàn)楣镜目己梭w系、部門的考核體系，是員工考核體系的前提，所以要依次分析設(shè)計。并不是上來就是每個人的考核指標(biāo)是什么。
創(chuàng)業(yè)公司/團(tuán)隊的考核指標(biāo)是什么
整個創(chuàng)業(yè)公司和團(tuán)隊，要聚焦的目標(biāo)是什么？如果這里沒有梳理清楚，后續(xù)的所有工作都沒有意義。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的老板，要對此保持清醒和坦誠，任何想要先跳過這一步，思考執(zhí)行下面那些相對容易步驟的想法，都是考核的虛假動作。
對于創(chuàng)業(yè)公司，如果業(yè)務(wù)體系已經(jīng)比較復(fù)雜化、規(guī)范化、過程有很多量化指標(biāo)可以評估、可以按部就班推動，可以使用 KPI 的考核方式。
如果無法那么量化、依賴團(tuán)隊的主觀能動性，可以使用 OKR （目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）的考核方式，大部分創(chuàng)業(yè)公司比較推薦 OKR 的方式，雖然有很多人也都建議過 OKR 不適用于考核，但從實(shí)際應(yīng)用來看，關(guān)鍵結(jié)果的部分也是可以有效作為指揮棒指引團(tuán)隊的，指揮棒本身就可以是一種考核導(dǎo)向。
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