企業(yè)營銷團隊薪資體系方案設計方法

　　如何設計出一套科學的薪資體系方案，對許多企業(yè)來講都是一件比較頭疼的事情。因為它不但牽扯到企業(yè)的人力成本，而且還會影響到企業(yè)營銷團隊的穩(wěn)定和士氣的高低。下面jy135小編為大家整理了企業(yè)營銷團隊薪資體系方案設計的方法，希望能為大家提供幫助!

　　企業(yè)營銷團隊薪資體系方案

　　一、底薪

　　(1)底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩(wěn)定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業(yè)連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。

　　(2)底薪的設置一般要根據和參考企業(yè)的實際情況、當地的基本工資水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、競品企業(yè)的底薪狀況來制定。

　　(3)底薪可根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營銷人員底薪設置不一樣(例如：營銷總監(jiān)的底薪是6000元/月，大區(qū)經理4000元/月等)和同是業(yè)務代表這一職別的營銷人員可以劃分一定的級別(一級業(yè)務代表1500元/月，二級業(yè)務代表1200元/月等)。企業(yè)底薪層級需要劃分為幾個層級要根據企業(yè)的實際情況，但是基本上同一職別的營銷人員的底薪層級應在三個以上。

　　(4)同一職別內每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結合上級評定、業(yè)績狀況等進行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現不好、業(yè)績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產生壓力。

　　(5)底薪最好不要參與企業(yè)硬指標的考核，比如銷量等，即便是參與考核，也宜參與軟指標的考核(比如執(zhí)行力、工作態(tài)度等，直接由上級評定即可)，而且考核的比例不宜超過底薪比例的10%.這是因為前面也講過底薪是營銷人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標的考核和考核比例過大，實際上就變成了基本保障無法做到保障了。但是小比例的對營銷人員的軟指標考核，則會適當給他們施加壓力，同時也便于上級進行團隊管理和工作的推進。

　　二、獎金

　　(1)獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業(yè)績來體現，從而使他們產生足夠的壓力和動力。

　　(2)對于營銷人員的獎金可以分為整體產品銷量和專項產品銷量(主要指企業(yè)的新產品、高利潤產品、重要產品)兩部分來考核。這兩部分所占權重由企業(yè)根據自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金系數為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產品銷量考核2500元。那么他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產品整體銷量達成率*整體產品銷量所占權重+2500元*專項產品銷量達成率*專項產品銷量所占權重=(備注：*代表乘，+代表加)。這樣做的目的在于促使營銷人員不但要提高自己所在市場的整體銷量，還要積極去推廣企業(yè)的新產品、高利潤產品、重點產品，從而實現每個區(qū)域、每個市場的盈利能力。

　　(3)考核指標根據市場或區(qū)域的歷史銷量和企業(yè)的總體目標量以及企業(yè)對每個市場或區(qū)域的資源投入、規(guī)劃等來制定。

　　(4)營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當月隨營銷人員的工資發(fā)放，季獎則是一個季度兌現一次，年獎則是一年兌現一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業(yè)根據企業(yè)的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結構中，月獎所占的比重要適當大，季獎和年獎在營銷人員獎金結構中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來越高。

　　之所以如此設置，一是為了增加營銷團隊的穩(wěn)定性;二是要培養(yǎng)營銷人員有一個整體規(guī)劃的意識，保持市場的穩(wěn)定或是穩(wěn)定的持續(xù)增長，而不是單純?yōu)榱四硞�月而使市場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結構中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場的整體規(guī)劃的意識和能力要更強。

　　(5)與底薪設置一樣，根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的獎金層級。并且設定獎金的自動升降級標準制度，比如連續(xù)兩個月目標達成率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金自動浮動一級，連續(xù)兩個月目標完成率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金自動降一級。從而形成營銷人員不靠走后門、拉關系來進行獎金升級而是靠業(yè)績評本事來進行升降級的良好機制，有利于建立“公開、公平、公正分配和競爭環(huán)境和機制。備注：在制度中需要明確每個營銷人員升級只能到達自己所在職別的最高級而不能升到上一職別的獎金級別。比如區(qū)域經理降級升級只能升到區(qū)域經理獎金的最高級，而不能升到大區(qū)經理的獎金級別。

　　(6)為了確保企業(yè)的目標達到一定水平，可以在方案中規(guī)定達不到一定目標達成率的營銷人員沒有獎金。比如設定目標達成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營銷人員就拿不到獎金。

　　三、費用(利潤)考核：

　　(1)費用和利潤是一個問題的兩個方面，如果對營銷人員不進行費用(利潤)考核，則很難保證企業(yè)營銷費用的有效使用，則很難確保企業(yè)利潤目標的實現。

　　(2)許多企業(yè)想實現對營銷人員的利潤考核，而結果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營銷人員的利潤考核采取的是產品的利潤率*產品的銷量，從理論上和從財務的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他并不知企業(yè)的利潤是怎么計算出來的，他們并不相信企業(yè)提供的產品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產品的利潤率是動態(tài)的，更何況企業(yè)都會有許多的產品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。

　　(3)對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產品結構考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會實現。(產品結構考核已經在獎金體系部分的專項產品銷量考核中說明了)

　　(4)企業(yè)要想實現利潤目標的完成，費用使用的有效性和產品結構會起到至關重要的作用，單純的利潤考核不如加強營銷費用的管控和完善企業(yè)的產品結構

　　(5)各個區(qū)域的費用分為固定費用加各個營銷管理人員手中掌控的機動費用和總部預留的機動費用。固定費用是企業(yè)制定的各個區(qū)域必須執(zhí)行的費用，具用剛性，不可更改;營銷管理人員手中掌控的機動費用則由他們在他們的權限內審批即可使用，他們可以使用，也可以不使用，使用了則計入他們的費用;總部預留的機動費用則是企業(yè)為了應付市場上出現的突發(fā)事件等而預留的費用，各個區(qū)域要想使用這一部分費用，需申請經相關領導審批后才能使用，如果使用則計入他們的費用。

　　(6)費用審批權限的適當下放是提高市場的快速反應能力、提高費用使用的有效性和及時性、提高企業(yè)利潤的必要措施。

　　(7)企業(yè)可以根據以往各個區(qū)域的費用率和對區(qū)域的資源投放情況來核定各個區(qū)域的考核費用率，一般來講費用考核到區(qū)域經理這一級就可以了。

　　(8)費用考核要在制定的費用率基礎上進行超罰省獎，那就是實際發(fā)生的費用超過了費用率則要受到相應處罰，節(jié)省了費用則要受到獎勵。

　　(9)另外，對專項方案的考核也很重要。專項方案主要包括新產品推廣方案、新市場開發(fā)方案、創(chuàng)新方案、產品結構調整方案等。這些方案也能對營銷人員的收入和晉升產生影響，所以也需要引起企業(yè)注意。