怎樣做好總經(jīng)理工作
怎樣做好總經(jīng)理工作?總經(jīng)理這個角色至關重要，決定著企業(yè)的存亡與發(fā)展。下面jy135小編為大家收集整理了做好總經(jīng)理工作的方法，歡迎閱讀參考!
如何做好總經(jīng)理
一、團隊建設：構建人才“價值洼地”
帶一個人只需要一個許諾，帶一群人靠的是利益，帶一個強大的事業(yè)團隊出發(fā)，沒有超前的思想感召和文化模式終將是難于前行的。
建設一個優(yōu)秀的團隊，是總經(jīng)理工作的重中之重。團隊建設是企業(yè)發(fā)展的基本保障，同時也是發(fā)展的原動力。
團隊建設的著眼點，不是如何去選擇人才，而是如何創(chuàng)建一個“池塘”或者叫“洼地”，這個“池塘”(洼地)是團隊的搖籃，團隊的優(yōu)劣、人才的引進等，都取決于這個“池塘”(洼地)的好壞程度。沒有一個好的“池塘”(洼地)，即使引進了優(yōu)秀的高級人才，不到幾天這個高級人才就會另謀高就。
真正具有一流團隊精神的是“水”，俗話說，人往高處走，水往低處流。水為什么要往低處流?因為水必須尋找到能夠容納、聚集的場所，水只有聚集在一起，才具有強大無比的力量，否則水的力量就無法顯現(xiàn)出來。而能讓水聚集的，就只有“洼地”，而對于“洼地”來說，海洋才是真正的歸宿。
水只有走到一起，才能剛柔相濟，剛時，波浪濤天，柔時，柔若無骨。水之所以要往低處流，是因為“低處”才是它的“價值洼地”。
企業(yè)要想留住人才，著眼點就是建立好人才的“價值洼地”——池塘，讓人才進來后，既然體現(xiàn)價值，又能找到一種歸宿感，讓他安下心來，感覺這里就是他價值展現(xiàn)的最好平臺，就是他永遠的家。
企業(yè)“池塘”(洼地)就是企業(yè)文化，是企業(yè)的平臺。包括企業(yè)的發(fā)展藍圖與前景、企業(yè)的管理機體、企業(yè)用人體制與人才的發(fā)展空間等。
員工跳槽通常只有兩種情況：看不到希望和學不到東西。
看不到希望又分為幾種類型：一種是看不到企業(yè)的希望，就是指企業(yè)本身沒有什么發(fā)展前景，做不大，員工很努力的做，但是企業(yè)發(fā)展不起來，工資待遇和職務同樣也無法得到提高，這時，員工就會跳槽。另一種情況是看不到自己的希望，一個員工在企業(yè)工作，也許企業(yè)發(fā)展前景非常廣闊，并且企業(yè)效益也好，但是無論怎么賣命，員工的工資待遇、職務等方面都很難得到提升。這時員工也會跳槽。
員工在一家企業(yè)工作，無非就是為了發(fā)展和學習東西。如果企業(yè)的待遇不高，但能夠學到東西，那么員工也會愿意在企業(yè)里認真的做下去。如果待遇不高又學不到東西，員工自然就會跳槽。
因而建立“企業(yè)池塘”，關鍵是從兩方面入手：讓員工看到企業(yè)的希望和他個人的希望，給員工提供一個良好的平臺。能做到這兩點，“企業(yè)池塘”就建立起來了，水(人才)自然就會流進“池塘”里來安營扎寨。
用人不當終身流浪，一幫甚至一個“臭皮匠”就可搞死一個諸葛亮。
建立科學的用人機制就可以有效避免類似情況的發(fā)生。
二、戰(zhàn)略制定：設定方向與使命感
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和擴張必須遵循的原則和方針。它應該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產品、技術、信息優(yōu)勢等具體情況來制定。
我們知道，戰(zhàn)略就是方向，方向永遠比方法重要。方法錯了，可以改正，方向錯了，就得重來，甚至無可挽回。
如果說“制度建設”事關企業(yè)存亡的話，那么，審時度勢地做出正確的“戰(zhàn)略選擇”，則是保證企業(yè)長期、健康發(fā)展的關鍵。
在企業(yè)的戰(zhàn)略制定上，主要包括：經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。
經(jīng)營戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)“做什么”這個先決條件;管理戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)“怎么做”;人才戰(zhàn)略主要解決的是企業(yè)工作“誰來做”;文化戰(zhàn)略主要解決的是回答企業(yè)“我是誰”這個在競爭中明確定位的重大問題。
戰(zhàn)略不是一成不變、一勞永逸的，一個企業(yè)在運營中，要不斷對戰(zhàn)略進行定位修正。通常來說，戰(zhàn)略驅動力可以分為三個范疇：新業(yè)務，新市場，新能力。
當企業(yè)效益不彰、出現(xiàn)危機、受到競爭打壓時，就應該從以上三方面進行戰(zhàn)略考慮與戰(zhàn)略選擇，從而有效而快速規(guī)避企業(yè)問題與風險。
在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，我們必須把握好五個關鍵要素：
全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;
綱領性——囊括企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;
長遠性——為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景;
競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低或者在競爭與合作中共同成長;
應變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。
公司因為獨特而發(fā)展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客、市場所認知，就可能被競爭對手的所吞沒。戰(zhàn)略定位的重要目的是要在目標顧客心目中形成獨特的價值區(qū)隔，使顧客將你與其他競爭對手區(qū)別開來。
用一句話來說，戰(zhàn)略定位要實現(xiàn)“與眾不同”。
企業(yè)戰(zhàn)略定位大致包括：產業(yè)戰(zhàn)略定位;市場戰(zhàn)略定位;經(jīng)營戰(zhàn)略定位;合作與聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略定位;人才戰(zhàn)略定位等內容。
當然，戰(zhàn)略目標的設定是戰(zhàn)略制定的關鍵環(huán)節(jié)，沒有了目標，就會失去方向、失去使命感。解決好了這些問題，企業(yè)就像一部汽車一樣，已經(jīng)具備了制造一部整車的各項思路與要件。接下來就是如何組裝的問題了。
三、經(jīng)營管理：僅會創(chuàng)造業(yè)績不是好總經(jīng)理
20年前，企業(yè)家如果不關注企業(yè)管理則是無知，而20年后的今天，企業(yè)家如果還只關注企業(yè)管理則是無能。
但是，從總經(jīng)理這個角色本身來說，管理企業(yè)是總經(jīng)理的重要工作內容，因而，仍然要把企業(yè)管理當作必修課。
一直以來，絕大多數(shù)的企業(yè)總經(jīng)理都是不合格的，這緣于許多企業(yè)決策者對總經(jīng)理職位的認識不夠，幾乎所有企業(yè)考核總經(jīng)理的方法都是錯誤的。比如，許多企業(yè)對總經(jīng)理的考核，就存在很大的片面性與錯誤性。
根據(jù)我的了解，中國企業(yè)決策者(股東/股東會/董事會/董事長)只關注總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績(指標)，而對其他方面則置之不理。這種考核總經(jīng)理的方法，是產生不了真正合格的總經(jīng)理的，只會產生唯利是圖的總經(jīng)理。
那么，怎么才能產生合格的總經(jīng)理呢?這得從考核方面來進行規(guī)范。對總經(jīng)理考核，設置考核項目非常重要，幾乎所有的企業(yè)在對總經(jīng)理進行考核時，往往僅考核總經(jīng)理的任務指標，是不是完成了公司下達的經(jīng)營指標就是一個好的、合格的總經(jīng)理呢?絕對不是。
總經(jīng)理作為一個企業(yè)的領頭人，不能僅把經(jīng)營指標當作工作的全部，同時還要負責在企業(yè)內部建立一套完善的管理體系，在企業(yè)外部建立一個社會關系網(wǎng)。
為什么這么說呢?因為經(jīng)營指標的完成不一定能體現(xiàn)個人能力，有許多時候，大環(huán)境的良好形勢很容易讓總經(jīng)理搭上順風船從而圓滿完成指標，比如全球或者國內經(jīng)濟形勢一派繁榮，這時總經(jīng)理完成經(jīng)營指標就比較輕松。
從另一個角度來說，一個企業(yè)如果沒有建立一套完善的管理體系，就無法保障工作效率，即使經(jīng)營指標完成了，那也是機會主義，時間長了就會出問題。
第一年完成了，第二年就可能完不成。一個企業(yè)要發(fā)展，僅靠企業(yè)內部的管理也是遠遠不夠的，同時還需要得到社會各界的支持，因為企業(yè)是經(jīng)濟的組成形式，不可能脫離社會，所以作為總經(jīng)理，還要負責建立一個社會關系網(wǎng)為企業(yè)所用。
因而，僅僅會為公司創(chuàng)造業(yè)績的不是好的總經(jīng)理，總經(jīng)理必須做到三項全能：經(jīng)營、管理與公關兼顧。
考核項目確定
經(jīng)營業(yè)績：指公司給總經(jīng)理下達的量化經(jīng)營指標，主要指經(jīng)營總收入或者經(jīng)營利潤(業(yè)績目標)。
管理業(yè)績：指總經(jīng)理在完成經(jīng)營指標的同時，是否為公司組建了一個科學、規(guī)范的管理體系。建立一套科學完善的管理體系非常重要，這個管理體系應該是法治而非人治，也就是不過分依賴于某個人，任何一個人的失誤、離職，都不會影響到企業(yè)的運轉，企業(yè)的機制是自動的，具有自動控制伺服機制。失敗在于細節(jié)，成功在于系統(tǒng)。中國人長期習慣表揚救火的英雄而忽視防火模式。企業(yè)關鍵是建立科學的“防火”模式。
公關業(yè)績：指總經(jīng)理在經(jīng)營管理過程中，是否為公司組建了一個龐大的社會關系網(wǎng)絡。
考核指標及內容設定
經(jīng)營業(yè)績：以上一年完成的經(jīng)營指標作為參照，制定經(jīng)營指標時，最低不能低于國民經(jīng)濟增長率，最高不能高于上一年的三倍(企業(yè)擴張及其它特殊原因除外)。通常情況在上一年的基礎上增長20%——100%�？己肆私�(jīng)營硬性指標，同時還要注意市場占有率是否達到了預期值。
管理業(yè)績：管理業(yè)績是個非量化指標，主要從四個方面來考核——
1、組織機構的合理性(是否達到科學、實用、精減的標準，工作程序是否理順、人事方面有沒有冗員缺員重員現(xiàn)象、指揮系統(tǒng)是否暢通等);
2、職員狀態(tài)是否良好(公司凝聚力是否強大、職員的積極性是否高、心態(tài)是否穩(wěn)定、人員流動率是否超標等);
3、計劃與控制管理體系是否建立(年、月度工作計劃與總結、預算計劃、管理成本是否超標、客戶投訴是否下降及處理投訴是否讓客戶滿意等)、制度是否健全。
公關業(yè)績：這也是一個定性考核指標，主要從四個方面來進行——
1、與公司經(jīng)營范圍相關的直接和間接的政府主管部門和民間團體的關系建立得如何?
2、與合作單位的關系維護得如何?
3、公司資質(等級)是否晉升?
4、客戶網(wǎng)絡是否龐大和穩(wěn)定。
考核項目所占比重
經(jīng)營業(yè)績：60%(其中任務指標占總經(jīng)營業(yè)績的70%，即為42%;市場占有率占總經(jīng)營業(yè)績的30%，即為18%);
管理業(yè)績：20%;
公關業(yè)績：20%。
如果能夠科學對總經(jīng)理實行考核，那么總經(jīng)理的效能值就大大提高。
除了對總經(jīng)理考核外，決策者還應該關注總經(jīng)理的如下幾大要素：
1、最需要提高的是決策能力與管理水平;
2、最需要轉變的是思想觀念與思維模式;
3、最需要培養(yǎng)的是樂業(yè)心態(tài)與進取精神;
4、最需要改善的是經(jīng)營環(huán)節(jié)與創(chuàng)新能力;
5、最需要規(guī)避的是品牌風險與工作危機。
這五大方面是權衡一個總經(jīng)理的經(jīng)營能力與綜合素質的重要組件。
以上僅從單一的視角切入來談，當然要做好一個總經(jīng)理，還有許多方面的工作要做。
【怎樣做好總經(jīng)理工作】相關文章：
怎樣做好總經(jīng)理助理的工作12-24
銷售經(jīng)理怎樣做好工作04-01
怎樣做好安全工作個人反思12-18
怎樣做好市場銷售人員的工作08-01
怎樣做好本職工作03-24
怎樣做好投資理財08-13
怎樣做好親子閱讀03-23
怎樣做好班主任工作02-24
怎樣做好檔案管理03-24