企業(yè)管理方法有哪些

　  導(dǎo)語：其實(shí)在企業(yè)看到一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，“只做不管”每個(gè)人都在做事,但做了就算完成了任務(wù).至于做得好不好、到不到位,卻沒人去管.這導(dǎo)致很多的管理活動(dòng)發(fā)揮不了真正的作用,成了假動(dòng)作.三要素法是解決這個(gè)問題的良藥.

　 一、管理中充斥假動(dòng)作

　　每一個(gè)有效的管理動(dòng)作都必須具備三個(gè)要素:標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任.

　　也就是說,事情怎么做必須要有標(biāo)準(zhǔn),要有規(guī)定,要有人檢查,形成監(jiān)督和制約;最后,事情做得好與壞一定要追究責(zé)任,好有獎(jiǎng),壞要罰.

　　標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任三個(gè)要素缺一個(gè),都會(huì)讓管理動(dòng)作成為假動(dòng)作.

　　以北京一家企業(yè)為例.這家企業(yè)是幫別人搭建鋼構(gòu)廠房、倉(cāng)庫(kù)或者大的體育場(chǎng)所的,既有生產(chǎn),把鋼材進(jìn)行切割、焊接,形成柱子、橫梁,又有現(xiàn)場(chǎng)施工.

　　請(qǐng)看這家企業(yè)的運(yùn)作流程:

　　業(yè)務(wù)部門收到業(yè)務(wù)信息后跟進(jìn),對(duì)意向合同進(jìn)行評(píng)審,評(píng)審的內(nèi)容是價(jià)格合不合適、能不能按期交貨等.評(píng)審以后與客戶簽訂合同,然后,生產(chǎn)部、采購(gòu)部、技術(shù)部等各個(gè)部門承諾并簽字,確保按期完工.

　　然后進(jìn)入實(shí)際運(yùn)作階段:

　　第一步,技術(shù)部門把一張大的工程結(jié)構(gòu)圖分解成一張張部件圖.

　　第二步,采購(gòu)員憑部件圖,到倉(cāng)庫(kù)查看有沒有相應(yīng)的物料,如果沒有或不夠,即下單采購(gòu).

　　第三步,供應(yīng)商送材料來時(shí),倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行把關(guān).倉(cāng)管員手里也有技術(shù)部門給的部件圖,他可以根據(jù)這個(gè)圖紙判斷購(gòu)買的物料是對(duì)是錯(cuò)、是多是少,從而決定該不該收.

　　第四步,車間憑技術(shù)部門給的部件圖來領(lǐng)料.領(lǐng)取物料時(shí),倉(cāng)庫(kù)也可以根據(jù)圖紙把關(guān),看該不該發(fā)給車間.

　　第五步,車間領(lǐng)料以后進(jìn)行生產(chǎn),然后成品發(fā)貨.

　　最后,財(cái)務(wù)部門還要做一個(gè)核算,就是看這個(gè)工程做完了,到底使用了多少物料.

　　這個(gè)過程看起來很合理.很多企業(yè)都是這樣,一個(gè)大的.運(yùn)作流程表面上都很嚴(yán)謹(jǐn),沒有什么問題.然而在下面的分析中,我們將一步步來識(shí)破這個(gè)流程中的假動(dòng)作.

　 二、識(shí)破管理中的假動(dòng)作

　　根據(jù)三要素法,我們可以發(fā)現(xiàn),上例中的管理實(shí)際是處處失控的.

　　例如訂單結(jié)案這個(gè)環(huán)節(jié).流程中雖然有結(jié)案這個(gè)動(dòng)作(由財(cái)務(wù)部門來核算這個(gè)工程做完以后消耗了多少物料),但是,我問過財(cái)務(wù)人員:如果物料使用超標(biāo)有沒有處罰,節(jié)約有沒有獎(jiǎng)勵(lì).財(cái)務(wù)人員說沒有.這說明沒有人會(huì)對(duì)結(jié)果的好壞承擔(dān)責(zé)任.

　　為什么會(huì)這樣呢?因?yàn)樗�的物料控制壓根兒就沒有標(biāo)準(zhǔn).我在財(cái)務(wù)室看到一張70萬元的工程單,物料成本竟然到了62萬元.如果再加上人工、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用的話,這筆業(yè)務(wù)絕對(duì)是虧損的.

　　所以,這個(gè)企業(yè)做了三年一分錢都沒掙.

　　按三要素法分析的話,它有制約,財(cái)務(wù)部門對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行結(jié)算就是制約.但是,物料應(yīng)該使用多少,壓根兒就沒有標(biāo)準(zhǔn),因而也不存在追究任何人的責(zé)任,既沒有獎(jiǎng)勵(lì)也沒有懲罰.管理的三要素在這個(gè)流程中只有一個(gè):制約;缺兩個(gè):標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任.再看這家企業(yè)的訂單會(huì)簽:各部門都要簽字承諾按時(shí)完成任務(wù),會(huì)簽就是一種相互制約.但是,當(dāng)他們沒有按時(shí)完成時(shí),從來沒有人追究責(zé)任.當(dāng)初大家簽字承諾的時(shí)候也都是憑感覺和經(jīng)驗(yàn),并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn),所以無法追究責(zé)任.也就是說,三個(gè)要素里在訂單會(huì)簽這個(gè)環(huán)節(jié)也只有一個(gè):制約;缺兩個(gè):標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任.

　　我們?cè)倏床少?gòu)環(huán)節(jié).采購(gòu)員是憑著技術(shù)部門下達(dá)的部件圖去采購(gòu)的,可說是有標(biāo)準(zhǔn).但我問過采購(gòu)員:為了防止買錯(cuò),下單前要不要技術(shù)部門在采購(gòu)單上審查簽字?他說不用,而是直接下單.所以,采購(gòu)員雖然有標(biāo)準(zhǔn),但是并沒有人制約他,也沒人知道他是不是按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在買.買多了、買少了、買錯(cuò)了有沒有人追究責(zé)任?沒有.管理的三個(gè)要素在采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)也只有一個(gè):標(biāo)準(zhǔn);缺兩個(gè):制約和責(zé)任.這個(gè)環(huán)節(jié)也是失控的.

　　有人可能會(huì)說,倉(cāng)管員手里也有技術(shù)部門的圖紙,收料時(shí)根據(jù)圖紙上的用量可以把關(guān),這不就形成了相互制約了嗎?但我問過倉(cāng)管員,他們從來沒有拒收過物料,因?yàn)槭斩嗍丈俨蛔肪咳魏稳说呢?zé)任,所以,他們也懶得把關(guān).

　　那么,領(lǐng)發(fā)料呢?表面上看有標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)憑技術(shù)圖紙發(fā)料,車間憑技術(shù)圖紙領(lǐng)料,而且,倉(cāng)庫(kù)還把了一道關(guān),有制約.但是發(fā)多、發(fā)少或發(fā)要不要承擔(dān)責(zé)任?不用.從來沒有獎(jiǎng)和罰.所以,領(lǐng)發(fā)料也是很隨意的.

　　開料更是荒唐了.我在現(xiàn)場(chǎng)看到工人在鋼板上開出很多條形的、圓形的工件.

　　但工人沒有標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)部門沒有給他們指示要橫著開還是斜著開,完全由開料的員工自己決定,沒有人去審查,開多了、開錯(cuò)了沒有追究責(zé)任,完全失控.

　　退補(bǔ)料呢?領(lǐng)多了不用退,少了就直接補(bǔ).所以,退補(bǔ)料沒有標(biāo)準(zhǔn),也沒有人去制約,也不用追究責(zé)任.

　　總的生產(chǎn)進(jìn)度有標(biāo)準(zhǔn),但是沒有人檢查,超時(shí)了也沒有人去追究責(zé)任.所以,它也是有標(biāo)準(zhǔn),無制約,無責(zé)任.它有十幾道工序,每一個(gè)工序應(yīng)該什么時(shí)候開工、什么時(shí)候完工,更沒有標(biāo)準(zhǔn)了,沒有人去核查.

　　品質(zhì)管理呢?根本沒有文件化的標(biāo)準(zhǔn),也沒有人認(rèn)真去檢查,也不用說追究任何人的責(zé)任了.

　　總之,表面上看起來這個(gè)企業(yè)一切正常,其實(shí),只要用三要素法去分析,會(huì)發(fā)現(xiàn)

　　處處失控.按照三個(gè)要素的標(biāo)準(zhǔn)去考核,會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)要素是所有環(huán)節(jié)共同缺少的,那就是責(zé)任.可以說,這個(gè)企業(yè)的核心問題是責(zé)任的欠缺,它的責(zé)任系統(tǒng)相當(dāng)于零.

　　可見,三個(gè)要素里面只要缺一個(gè),就是失控的.

　　我們可以很簡(jiǎn)單地來分析一個(gè)問題:任何一件事情你問他有沒有標(biāo)準(zhǔn)、有沒有制約(有沒有人檢查)、有沒有獎(jiǎng)罰.如果做一件事情沒有任何標(biāo)準(zhǔn),也沒有人去檢查,也沒有獎(jiǎng)罰,這件事情就一定是失控的..

　　所以,三要素法是分析失控的重方法,也是建立控制系統(tǒng)的重要的方法.沒有標(biāo)準(zhǔn)我們就要建立標(biāo)準(zhǔn),沒有制約我們就要設(shè)檢查的環(huán)節(jié),沒有責(zé)任就要搞獎(jiǎng)罰.每個(gè)環(huán)節(jié)都要按這三個(gè)要素去做.

　　我們幾乎在每個(gè)做過變革的企業(yè),都根據(jù)管理三要素的原則,推出了一種叫做"動(dòng)作控制卡"的管理工具,既簡(jiǎn)便又實(shí)用.它將任何一個(gè)管理動(dòng)作都分解成如何做、誰檢查、擔(dān)何責(zé)等三個(gè)方面,并且寫在一張小卡片上.做的人和檢查的人都有這種小卡片,每個(gè)人都按卡片上的寫法去做,收到了良好的控制效果.

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