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如何做好項(xiàng)目的目標(biāo)管理
導(dǎo)語：一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力是客觀的，不會因?yàn)榭陀^環(huán)境變化，管理對象轉(zhuǎn)換而失去。所謂，有效率的人總是積極進(jìn)取的，沒有效率的人總是拖拖拉拉的，即心態(tài)決定將來能否把所有事情做好，正向強(qiáng)化的理念是管理獲得成功的法寶。
如何做好項(xiàng)目的目標(biāo)管理
1、準(zhǔn)備階段充分溝通
在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。
結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時(shí)根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合從個(gè)人的總結(jié)與團(tuán)隊(duì)整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場的機(jī)會點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。
2、目標(biāo)的初步分解
目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的`選擇，并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。
假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)與上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個(gè)隊(duì)員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還要高。
每個(gè)隊(duì)員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法;對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點(diǎn)的。
在目標(biāo)制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶”的問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營思路。
參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃拥靥魬?zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。
3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化
如何保證參與決策的效果?建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標(biāo)分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。
首先，力爭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時(shí)，堅(jiān)持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機(jī)會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進(jìn)步顯著的員工更甚于績效達(dá)成最好的，以此來鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。
再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵�；顒颖旧碇荚谛纬蓤F(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。
公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。
最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對他加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。
4、目標(biāo)的深度分解
團(tuán)隊(duì)隊(duì)員結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個(gè)區(qū)域有其獨(dú)有的特點(diǎn)，在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證公司的長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計(jì)劃。
如何做好項(xiàng)目的目標(biāo)管理
一、項(xiàng)目目標(biāo)的制定
記得有人說過：“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”;并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定團(tuán)隊(duì)成員的工作。同理，項(xiàng)目的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒有目標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目必然是盲目的，項(xiàng)目的工作很容易被忽視。
因此，作為項(xiàng)目的管理者，確定項(xiàng)目的目標(biāo)是項(xiàng)目管理的首要職責(zé)。然后，項(xiàng)目管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，將目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變成成員的分目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，要清楚、明確的制定項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理必須對影響項(xiàng)目的三個(gè)約束條件――范圍、時(shí)間、成本有充分的認(rèn)識、了解。
二、根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，分解任務(wù)，循序漸進(jìn)地目標(biāo)
試圖全面開展工作，直接完成所有的項(xiàng)目目標(biāo)是困難的，而且很容易造成項(xiàng)目的返工，浪費(fèi)更多的時(shí)間和更高的成本。為了達(dá)到項(xiàng)目的總體目標(biāo)，可以在項(xiàng)目執(zhí)行過程中將項(xiàng)目目標(biāo)分解為易于操作、管理和實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)。好的項(xiàng)目目標(biāo)分解可以提高項(xiàng)目時(shí)間、成本、所需資源的估算的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)項(xiàng)目的可管理程度和可見度，引導(dǎo)項(xiàng)目邁向成功。
項(xiàng)目任務(wù)的.成功分解是實(shí)現(xiàn)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的關(guān)鍵。
三、清楚界定項(xiàng)目的交付基準(zhǔn)
不論項(xiàng)目產(chǎn)生的產(chǎn)品是一次性交付還是分階段交付的方式，在項(xiàng)目早期，都應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的任務(wù)的分解情況，清楚明確地說明所要交付的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、功能度、性能度等，最好能夠附加產(chǎn)品的完善措施、方式、服務(wù)等。只要確實(shí)可行，且雙方達(dá)成一致，這樣既可以明確項(xiàng)目的目標(biāo)，在關(guān)鍵時(shí)刻又可約束雙方，保證項(xiàng)目不偏離目標(biāo)。
四、根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃
項(xiàng)目計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)。有些人會認(rèn)為，花時(shí)間寫計(jì)劃還不如花時(shí)間寫代碼。但是，很多專家和實(shí)踐人員都認(rèn)為：項(xiàng)目經(jīng)理需要投入的最重要的一件事就是制定項(xiàng)目計(jì)劃。由項(xiàng)目小組成員參與制定的詳細(xì)而系統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目的執(zhí)行階段，項(xiàng)目經(jīng)理要確保項(xiàng)目計(jì)劃得以執(zhí)行，以計(jì)劃為依據(jù)，指導(dǎo)、監(jiān)督、控制項(xiàng)目的進(jìn)展，根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，保證項(xiàng)目成功。
寫計(jì)劃本身并不困難，困難的是做一個(gè)詳細(xì)、系統(tǒng)、確實(shí)可行的計(jì)劃。由于環(huán)境、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目經(jīng)理本身的能力等一系列不確定因素的存在，可能導(dǎo)致初期制定出的項(xiàng)目計(jì)劃無法貫穿項(xiàng)目執(zhí)行的始終，此時(shí)則需要項(xiàng)目經(jīng)理能夠根據(jù)這些變化，隨時(shí)變更并生成新的項(xiàng)目計(jì)劃。
五、項(xiàng)目任務(wù)的分層管理
項(xiàng)目的各種任務(wù)一般可以分成五種：
(一) 既重要又緊急:這類任務(wù)比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或者在短期內(nèi)要做好的事情。
(二) 重要但不緊急：在我們的日常工作中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，可現(xiàn)在或者之后在做。可實(shí)際上這些事情卻往往無休止地拖延下去。對這類任務(wù)地注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率，所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。
(三) 緊急但不重要：這類任務(wù)表面上看起來需要立刻解決，但實(shí)際上，卻往往可以把它們列入次優(yōu)先級的任務(wù)列表中。
(四) 繁瑣但必須完成：這些是既不重要也不緊急，而我們卻常常在做重要的事情前先做他們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會讓你分心，他們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。
(五) 無益工作：盡量減少浪費(fèi)時(shí)間，且沒有實(shí)際價(jià)值的工作，是提高團(tuán)隊(duì)的工作效率的一個(gè)重要因素。
六、項(xiàng)目目標(biāo)的質(zhì)量、時(shí)間、成本控制
對一個(gè)項(xiàng)目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個(gè)：時(shí)間、質(zhì)量、成本;即按項(xiàng)目的計(jì)劃，在一定的時(shí)間、費(fèi)用和資源的限制條件下保證質(zhì)量完成目標(biāo)，獲取客戶的滿意。這三個(gè)目標(biāo)之間有一定的互斥性，難以同時(shí)達(dá)到最優(yōu)，其實(shí)施應(yīng)以項(xiàng)目的整體最優(yōu)為目標(biāo)。
(一)質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的原則是全面質(zhì)量管理，即以質(zhì)量為中心，項(xiàng)目全員參與，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。全面質(zhì)量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環(huán)(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理)，具體的控制方法則有ABC分析法(也稱主次因素圖、排列圖方法)、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質(zhì)量偏差原因并加以修正。
(二)時(shí)間(進(jìn)度)管理：工程的進(jìn)度直接影響項(xiàng)目效益的發(fā)揮。時(shí)間管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項(xiàng)目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項(xiàng)目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，找出關(guān)鍵工序，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項(xiàng)資源，有效控制工期。
(三)成本管理：在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目一直是工程領(lǐng)域追求的目標(biāo)，可實(shí)際上總是超支，這當(dāng)然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。
成本管理主要有成本估算和偏差分析法。成本估算是工程項(xiàng)目前期根據(jù)設(shè)計(jì)、市場、有關(guān)規(guī)定估算投資總額，偏差分析(贏值法)是通過實(shí)際完成的工程與計(jì)劃相比較，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制費(fèi)用的方法。成本偏差還要結(jié)合工程進(jìn)度分析，這也可以通過贏值法進(jìn)行。
七、項(xiàng)目目標(biāo)的過程管理
在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)施過程中，涉及到九大領(lǐng)域的管理內(nèi)容，除了以上章節(jié)內(nèi)容有描述的范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理外，還涉及到溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、人力資源管理、綜合管理。
(一)溝通管理：溝通是為了保證及時(shí)、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項(xiàng)目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須做好以項(xiàng)目“語言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時(shí)還必須明白他們以個(gè)人身份涉及的信息將如何影響整個(gè)項(xiàng)目。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理：所有的項(xiàng)目都存在著一些不確定的因素，這些不確定因素可能最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，這就是所謂的風(fēng)險(xiǎn)。如果我們不去識別和控制這些風(fēng)險(xiǎn)，就會像案例中描述的一樣，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期甚至失敗。所以在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，管理這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，作為項(xiàng)目經(jīng)理要有風(fēng)險(xiǎn)意識(也就是通常說的失敗意識)。
(三)采購管理：項(xiàng)目建設(shè)中設(shè)備、材料的采購是一個(gè)重要內(nèi)容，關(guān)系到大量投資。采購的原則是既不影響建設(shè)，又不要造成積壓浪費(fèi)，影響資金流動。采購管理方法除了計(jì)劃，主要以庫存計(jì)算為依據(jù)，即根據(jù)進(jìn)度、市場價(jià)格因素計(jì)算出合理庫存量，按進(jìn)度采購，滿足建設(shè)需要。
(四)人力資源管理：項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理。項(xiàng)目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進(jìn)行人員需求分析，落實(shí)責(zé)任，建立激勵機(jī)制，調(diào)動各參與人的積極性，保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。
如何做好項(xiàng)目的目標(biāo)管理
第一，觀念修煉。
真正的領(lǐng)導(dǎo)要有良好的觀念，意識，明白自己的責(zé)任是始終圍繞著為跟隨者創(chuàng)造利益，而非擴(kuò)展自己的利益。管理工作的本質(zhì)是通過他人完成工作，也就是管理應(yīng)該“無為而治”。管理工作是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作，往往取決管理者的眼界，沒有意識到就不知道該如何做，知道了就會不斷找方法去做。管理者的價(jià)值在于不斷復(fù)制自我的'能力，提升下屬的實(shí)力，放手授權(quán)。然而，授權(quán)不授責(zé)任，工作沒有做好，永遠(yuǎn)是管理者的責(zé)任，不能讓下屬跟上自己的思路，未能有效啟發(fā)下屬，是管理者的錯(cuò)。
第二，心態(tài)完善。
管理者要有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷提高的反省，遇到問題要從根本上，治標(biāo)更要治本。作為管理者要始終抱著主動積極地同下屬分享的態(tài)度，構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，包容的心態(tài)也是很重要的，管理者存在的價(jià)值就是提升下屬的不足，所以，碰到管理問題要始終反省自己的心態(tài)，不要認(rèn)為都是別人的錯(cuò)，打心底里積極地愿意去分享，同時(shí)，要有吸納、接受、容忍不同聲音的氣度。
第三，方法得當(dāng)。
1、管理團(tuán)隊(duì)要抓好四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即有效的愿景管理、建立工作標(biāo)準(zhǔn)、賞罰分明及時(shí)、人性化關(guān)懷。
2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明確方向和目標(biāo)，然后要有跟進(jìn)，有檢查，有管的動作。
3、學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理。管理者要善于尋求外部和內(nèi)部標(biāo)桿，找出差距，進(jìn)行整改提升。
4、做教練型管理者。教練涉及四個(gè)過程，也即說給他聽，他說你聽，做給他看，他做我看。
5、讓部屬學(xué)會思考。下屬遇到問題，管理者不要給出直接的答案，要啟發(fā)下屬的思考，培養(yǎng)下屬解決問題的能力。
6、從員工內(nèi)心激發(fā)熱情和欲望。
7、堅(jiān)定的工作信念，包括工作是為自己做，而不是為了老板做、工作做不好不是能力的問題，是態(tài)度的問題、你在這里做不好，在任何地方也會做不好、每個(gè)人都要創(chuàng)造自己的工作價(jià)值，不僅僅是完成工作任務(wù)。
8、鼓勵并身體力行推進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織。
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