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管理者應該怎么管理下屬
在一個組織中，總有一些能力和素質出眾的員工。作為管理者，如果你的下屬比你更優(yōu)秀、比你更有學識、比你更專業(yè)，這個時候，很多管理者就會開始慌張了，擔心管不住下屬。下面是小編為大家收集的管理者應該怎么管理下屬相關資料，希望能夠幫助到大家。
作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。
不管過程，只要結果？
“我不管過程，我要的是結果！”
“大家要好好干，誰在這個月產量能達到1000件，獎金就多發(fā)500元……”
“工作數量和質量達不到標準的，要扣發(fā)當月獎金……”
我們經常聽見經理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發(fā)脾氣時這樣說，要結果而不管過程，似乎已經是經理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？
在簡單生產條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內趕到西直門，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢？
當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應該是不過分的�？墒�，羅文之所以值得學習，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。
一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個人實現(xiàn)目標表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了�？梢�，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結果，如果沒有恰當的通路選擇，空有目標和要求是不行的。
主管的責任：定目標，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當然，不同的規(guī)模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產品，但不能增加成本和增添設備�！边@是最高決策者的要求。此時，通路其實已經給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產品質量。
“明天一定拿出合格的產品，車間主任負責，技術科協(xié)助�！边@是生產經理的要求。此時的通路是：技術科配合生產車間解決質量問題。
“明天去協(xié)助車間生產出合格的產品，首先看看我們的作業(yè)指導書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調整�！边@是技術科科長對技術員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調整操作規(guī)程的途徑來保證產品質量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當完不成任務的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習慣。
例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。
流程設計是組織的一個基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領導把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業(yè)文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng)新，下屬在開展工作的時候會敢于創(chuàng)新和承擔責任；企業(yè)文化倡導保守，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態(tài)的改變；尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當的通路，下屬更會無所適從甚至變相抵制。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設計是正確的�？扇绻敃r沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產品質量，從今天開始，我們一定要嚴格地執(zhí)行各種標準”等等，如果領導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
千萬不要縱容下屬
作為一個領導者，我們提倡對下屬多寬容、少苛責，但是，也不能寬容得過了分，變成了姑息養(yǎng)奸。姑息養(yǎng)奸不但不能讓下屬對你服服帖帖，反而會讓你威風掃地。
“叱責”，是上司對下屬的行為。有的下屬在將被叱責時，會很有技巧地支吾其辭，或者將責任推到別人身上，然后逃之夭夭。應付如此狡猾的下屬，必須嚴厲地叱責他。
對于可能產生反抗行為的下屬，你必須使其了解錯處�；蛟S對方會提出辯解，必須靜下心來傾聽，然后在下屬的辯解中發(fā)現(xiàn)他的誤解之處，一旦有夸大其辭、歪曲事實之嫌時，應馬上
指出并令其立即改正。完全不聽下屬的辯解是不近人情的行為。預留一點余地給對方是一種美德。
要想不姑息養(yǎng)奸，就必須學會叱責下屬，使他時時注意自己的言行不會過分。
別怕懲一儆百
如果不是一個下屬在你面前為所欲為，而是一群——這時你該怎么辦呢？不妨懲一儆百。在眾人面前批評某位下屬，其他的下屬亦會引以為誡。
當場被批評的人，宛如是眾人的代表，并不是一個很討好的角色。在任何團體中，皆有扮演被批評角色的人存在。領導者通常會在眾人面前批評他，讓其他人心生警惕。但是這個角色絕非每個人皆能勝任，必須選出一個個性適合的。他的個性要開朗樂觀、不鉆牛角尖，并且不會因為一點瑣事而意志動搖，如此方能適合此項任務。
雖然你只能對自己的下屬批評，但有時你也會遇到必須批評其他單位員工的情況。這不僅越權而且違反公司的準則，然而相信亦有例外的情形。
例如某家服裝公司的銷售部主任，平時即對采購部科長的應付態(tài)度太過懶散頗為不滿，但由于對方的身份是科長，因此無法當面予以指責。雖然這位主任曾經與自己的上司——銷售 部科長討論過，然而由于上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發(fā)部的某位員工因未遵守繳交期限而發(fā)生問題。營業(yè)部主任便借機大聲批評那位犯錯的員工。他特意在采購部科長面前批評。此時采購部科長并未表示任何意見，然而弊端在不久之后便改善了。
首先要懂得轉變觀念
成為管理者之前，公司員工往往是拼業(yè)務技能，自己做事。而成為管理者后，就要學會拼業(yè)務整合技能，管理別人做事。
團隊就像一輛車，速度、控制、舒適、安全等多種能力構成一個系統(tǒng)。好的團隊管理者就是要學會在各個方面找到最好的人，有效地整合他們的能力。
所以，如果下屬比管理者的能力強是很正常的事情，管理者要學會的就是如何管理他們。
肯定下屬的才能
許多人因未能發(fā)揮自己的才能而苦惱。如果你是一個能掌控全局的人，你會知道你應該把合適的人放在合適的位置上。當你給下屬一個機會，你自然會贏得他們對你的感激和忠誠了。
建立共同的目標
有能力的員工必然會帶來優(yōu)秀的業(yè)績，管理者要做的就是統(tǒng)一思想，設定共同的目標。當所有有能力的員工都能朝著同一個目標前進時，企業(yè)目標的實現(xiàn)就會自然而然地發(fā)生。
當員工的目標和追求與企業(yè)是一致的時候，那么，能力強的員工往往會為企業(yè)做出巨大的貢獻。
尊重、信任、授權和控制
對待能力比自己優(yōu)秀的下屬，管理者必須要學會尊重下屬。如果這個下屬專業(yè)突出，在工作的某些方面有優(yōu)秀的能力，我們也一定要給予足夠的信任和授權。
同時，作為上級，要把工作大方向控制好。工作授權是在滿足大方向情況下的授權，要保證下屬的工作不偏離大方向。當然，信任授權并不意味著做甩手掌柜，而是要注意工作方向是否符合要求，但不要干涉工作的具體細節(jié)。
學會展示權威，為已所用
作為管理者，就需要擁有管理者的權勢，對待員工，需要用一顆平常心去管理，而不是捧著員工或者擔憂員工。
管理者可以借一些機會，通過殺雞儆猴的方式來展示你管理者的權威，讓員工知道你有管理者的氣勢，最后通過重用優(yōu)秀的員工，讓其為你所用。
培養(yǎng)自己的心腹
管理者在職場上，要學會培養(yǎng)自己的心腹，同時，也要學會給你的心腹戴緊箍咒，這樣你才是一個優(yōu)秀的管理者和領導者。管理上很多的錯誤往往也是由于沒有緊箍咒造成的。
職場上，你的下屬比你優(yōu)秀是很正常的事情。作為管理者，你最重要的職責是你的組織、管理、協(xié)調和向上溝通的能力，而不是具體的工作的業(yè)績。當然，你必須要有一定的做事能力，否則，你無法判斷你下屬做事的方向是否正確。
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