如何做好大客戶管理

　　大客戶管理是指經(jīng)營者在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上收集和分析客戶信息，把握客戶需求特征和行為偏好，有針對性地為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，發(fā)展和管理與客戶之間的關(guān)系，從而培養(yǎng)客戶的長期忠誠度，以實現(xiàn)客戶價值最大化和企業(yè)收益最大化之間的平衡的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。下面由小編為大家整理的如何做好大客戶管理，希望可以幫助到大家！

　　第一：細(xì)分大客戶市場

　　為了針對大客戶能更有效、更有針對性地開展服務(wù)，滿足大客戶的需求、進(jìn)一步地細(xì)分大客戶市場成為大客戶營銷的重要工作，甚至可以將具有特色的單個用戶作為一個細(xì)分的市場，最后再進(jìn)行不同層次、不同行業(yè)、不同特性的服務(wù)產(chǎn)品的市場定位、開發(fā)、包裝和營銷。與其說市場細(xì)分是一個將市場分解的過程，不如說它是將市場按照特征分類之后再重新匯聚的過程。經(jīng)過這一篩選、分類的過程，才能更加清楚細(xì)致地明確大客戶市場對電信服務(wù)的需求。同時，準(zhǔn)確的市場細(xì)分也是電信運營商進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的前提。誰能率先細(xì)分出特定的、有一定規(guī)模效益的、相對成熟的消費群體，誰就能在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上把握先機(jī)。

　　第二：從個性化需求分析到個性化服務(wù)

　　充分理解大客戶的需求，做到“比客戶更了解客戶”。個性化需求分析要點包括建立完整詳細(xì)的大客戶檔案、了解客戶的網(wǎng)絡(luò)情況和業(yè)務(wù)情況、了解客戶技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)、了解大客戶的現(xiàn)用產(chǎn)品的使用情況、了解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求。

　　同時根據(jù)每個企業(yè)不同的業(yè)務(wù)模式對具體問題進(jìn)行具體分析，為客戶制定出更有針對性、更切實可行的個性化產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，針對不同行業(yè)特點提供個性化服務(wù)顯得尤為重要。個性化的完善服務(wù)，更具備高度的靈活性、擴(kuò)展性和持續(xù)服務(wù)的能力。大客戶的服務(wù)既有統(tǒng)一的普遍服務(wù)的原則，也要針對不同的客戶群有精細(xì)服務(wù)的策略，站在具體用戶的角度，制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，切實提高大客戶滿意度。

　　第三：建立完善的大客戶服務(wù)制度

　　服務(wù)是工業(yè)品行業(yè)企業(yè)非常重要的一項任務(wù)，首先應(yīng)該樹立“做到真正以客戶為中心，全心全意為客戶著想”的服務(wù)理念;其次，建立服務(wù)管理機(jī)構(gòu)，完善各項保障制度，具體包括：設(shè)立大客戶部和設(shè)立專人負(fù)責(zé)大客戶服務(wù)質(zhì)量管理;建立大客戶申告投訴管理流程，貫徹客戶首問負(fù)責(zé)制，保證客戶申告投訴得到快速處理，提高客戶服務(wù)的便利性和滿意度;建立“內(nèi)部客戶承諾”制度，促進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的通暢;加強(qiáng)客戶走訪工作，保證客戶業(yè)務(wù)主管與客戶經(jīng)理的緊密聯(lián)系和友好關(guān)系;建立后臺支持部門大客戶KPI考核指標(biāo)體系，貫徹落實對后臺支持部門考核責(zé)任，不斷提高后臺部門大客戶支持能力;建立電信服務(wù)社會監(jiān)督體系;最后，提升大客戶的服務(wù)層次，全面保障大客戶優(yōu)越服務(wù);第四：大客戶應(yīng)該以非價格策略為主，價格策略為輔，提升大客戶價值工業(yè)品行業(yè)應(yīng)遵照市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，實行等價交換原則。即使在市場競爭最激烈的時刻，也不能低于成本進(jìn)行“價格戰(zhàn)”，那無異于“飲鴆止渴”。因此，大客戶營銷應(yīng)以非價格策略為主，價格策略為輔，避免步入困境。

　　第四：充分利用大客戶營銷渠道

　　為進(jìn)一步促使大客戶渠道的扁平化，工業(yè)品行業(yè)企業(yè)可實行客戶經(jīng)理個人責(zé)任制，明確客戶經(jīng)理的職責(zé)和服務(wù)范圍，加強(qiáng)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)和KPI考核工作，建立一支高效運作的客戶經(jīng)理隊伍，增強(qiáng)大客戶渠道能力。

　　除了強(qiáng)化自身的營銷渠道外，企業(yè)還應(yīng)充分利用社會代理商的渠道力量，推動新業(yè)務(wù)發(fā)展和保留客戶。但要明確規(guī)定業(yè)務(wù)代理商的任務(wù)和權(quán)限，采取適當(dāng)?shù)暮献鞔胧�，以避免與自身渠道發(fā)生沖突。此外，還應(yīng)加強(qiáng)與國內(nèi)外運營商的合作，利用業(yè)務(wù)互補(bǔ)拓展本企業(yè)的業(yè)務(wù)。

　　第五：大客戶營銷策略實施的有效后臺支持

　　工業(yè)品行業(yè)企業(yè)應(yīng)做好建立大客戶檔案的基礎(chǔ)工作，整理現(xiàn)有大客戶和潛在大客戶的資料，為實施客戶關(guān)系營銷策略提供有力依據(jù)。其次，對客戶關(guān)系進(jìn)行分析評價，鑒別不同類型的客戶關(guān)系及其特征，評價客戶關(guān)系的質(zhì)量，并及時采取有效措施，保持企業(yè)與客戶的長期友好關(guān)系;再次，根據(jù)不同等級服務(wù)的要求實施不同級別的服務(wù)，如走訪制度、座談會，努力與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系和互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。最后，而已建立大客戶俱樂部、開展各項活動，增強(qiáng)客戶經(jīng)理、客戶業(yè)務(wù)主管與高層管理人員個人關(guān)系，在省市級層面組織各類客戶聯(lián)誼活動，加強(qiáng)信息和情感溝通，同時加強(qiáng)高層公關(guān)營銷。

　　如何做好大客戶管理2

　　第一步驟：

　　認(rèn)清KAM是一項組織變革，而不是一項銷售技巧。KAM的實施需要花費數(shù)年，而非幾個月。實施KAM最成功的企業(yè)，都是把KAM當(dāng)成經(jīng)營方式的變革，而非局限于銷售部門的改變。在KAM上失敗的供貨商，往往將KAM視為銷售部門內(nèi)的方案，這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優(yōu)先級客戶合作，要做到這，公司其他部門也必須了解和支持KAM。一個明顯的例子是供應(yīng)鏈管理。如果公司承諾讓某個關(guān)鍵客戶取得緊急產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)先使用權(quán)，能夠做到那項承諾的，是營運部門，而非銷售部門。最佳實務(wù)公司為實施KAM，不僅訓(xùn)練銷售人員，也訓(xùn)練營運和供應(yīng)鏈人員。

　　第二步驟：

　　得到高級主管的支持認(rèn)同。這種規(guī)模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯(Rolls-Royce)和西門子(Siemens)之類的最佳企業(yè)，每個關(guān)鍵客戶都有一位高階主管負(fù)責(zé)協(xié)助。西門子主要董事會成員，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，每一位都負(fù)責(zé)幾位關(guān)鍵客戶，并且定期拜訪他們。

　　第三步驟：

　　指派一位KAM捍衛(wèi)者。一旦組織同意從事一項重大變革，而且資深經(jīng)理人了解KAM的內(nèi)容并且加以支持，下一個步驟就是找到一個人來捍衛(wèi)KAM計劃，并且推動實施。通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報告，至少在項目期間如此，就會很有幫助。如此一來，KAM會進(jìn)入高層團(tuán)隊的議程中，捍衛(wèi)者會得到進(jìn)行變革所需要的支持。KAM捍衛(wèi)者應(yīng)該要熱中于KAM，并且需要具備影響他人的良好技巧，以及絕佳的活力。利樂公司(Tetrapak)擁有兩位KAM捍衛(wèi)者，他們飛往世界各地，在該公司內(nèi)“推銷”關(guān)于KAM的信息。

　　第四步驟：

　　謹(jǐn)慎確認(rèn)你的關(guān)鍵客戶。要推展KAM計劃，你必須找出一些關(guān)鍵客戶，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺得自己與其他客戶不同。建議你們先從小處著手。讓客戶加入KAM計劃，總好過你向客戶表明他們是關(guān)鍵客戶之后，再把他們降級。一般來說，關(guān)鍵客戶的數(shù)目不應(yīng)該多，我們的經(jīng)驗法則是介于5到25家之間。即使像施樂公司(Xerox)這樣的大型企業(yè)，真正的關(guān)鍵客戶也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠(yuǎn)比大部分企業(yè)多，而且實施KAM已有多年。你應(yīng)明確界定成為關(guān)鍵客戶的條件，并且堅守那些準(zhǔn)則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶和你們生意往來多年、或者他們是首席執(zhí)行官的高爾夫球友，就把他們納入關(guān)鍵客戶計劃。

　　第五步驟：

　　指派并訓(xùn)練關(guān)鍵客戶經(jīng)理。許多組織所犯的錯誤是，直接指派頂尖的銷售人員擔(dān)任關(guān)鍵客戶經(jīng)理。這是不對的，因為KAM是關(guān)于改變?nèi)藗兊?工作方式，而不只是銷售技巧。讓你的頂尖銷售人員轉(zhuǎn)任關(guān)鍵客戶經(jīng)理，可能意味著，你指派一大堆人擔(dān)任他們其實并不覺得自在的職務(wù)，結(jié)果你會失去頂尖銷售人員。其實，有一些技術(shù)人員和項目經(jīng)理可以把KAM做得很好。你需要思考，關(guān)鍵客戶經(jīng)理必須具備哪些條件(應(yīng)擁有各種技能，包括財務(wù)、咨詢、規(guī)劃、人際和影響力技巧)，然后挑出適任的人。別忘了訓(xùn)練他們：幾乎沒有人原本就具備所需的一切技能來擔(dān)任KAM職務(wù)。

　　第六步驟：

　　設(shè)定適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。被衡量的事務(wù)，才能被管理，如果你要求關(guān)鍵客戶經(jīng)理與那些客戶建立長期關(guān)系，不要用獎勵典型的銷售工作的方式，來獎勵他們。傳統(tǒng)的銷售衡量標(biāo)準(zhǔn)，例如在客戶身上所花的時間長短，對KAM并不重要。許多關(guān)鍵客戶經(jīng)理大半時間都待在自家公司里，代表客戶管理事情。如果你根據(jù)營收情況來支付你的關(guān)鍵客戶經(jīng)理薪水，他們就會專注于短期銷售，而非建立較為長期的價值。對關(guān)鍵顧客經(jīng)理人而言，適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是顧客的終生價值(客戶帶來的利潤)，而非營收。重點是：關(guān)鍵客戶經(jīng)理通常負(fù)責(zé)的是大型客戶的大型交易，其中有些交易的規(guī)模真的很大，如果進(jìn)行不順利，甚至可能對供貨商公司造成實質(zhì)傷害。因此，關(guān)鍵客戶經(jīng)理必須了解服務(wù)的成本，而不只是營收。

　　第七步驟：

　　標(biāo)桿比較并建立最佳實務(wù)。你的關(guān)鍵客戶計劃不應(yīng)長久靜止不變，應(yīng)該要持續(xù)更新。更新的做法之一，是把新的關(guān)鍵客戶納入計劃中(并且不定期淘汰不再符合資格的舊關(guān)鍵客戶)。另一個做法是在公司內(nèi)外積極尋求最佳實務(wù)，惠普(HP)持續(xù)檢討與顧客的關(guān)系，根據(jù)客戶認(rèn)為重要的事項來做調(diào)整。普華永道(PwC)的一個內(nèi)部委員會，積極比較自家KAM計劃和其他KAM計劃，以尋找最佳實務(wù)。記住，要變得更好，并不表示你之前一定要比較差，你可以不斷進(jìn)步。

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