企業(yè)預算管理制度共3篇
在日常生活和工作中，需要使用制度的場合越來越多，制度一經制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動的準則和依據。那么相關的制度到底是怎么制定的呢？以下是小編幫大家整理的企業(yè)預算管理制度，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)預算管理制度1
第一條為促進公司實現發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
2.預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監(jiān)任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監(jiān)及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者�？赏ㄓ�。通常財務總監(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協(xié)調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業(yè)經營和市場環(huán)境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產經營活動的安排，把企業(yè)一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰(zhàn)略目標。
6.預算管理是經過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業(yè)首先應根據企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調整年度戰(zhàn)略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現公司既定的戰(zhàn)略目標。
總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則。“沒有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據�！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業(yè)經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發(fā)生；
(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發(fā)生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發(fā)生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發(fā)生。
(1)計劃和預算的聯系和區(qū)別：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述；
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數據匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業(yè)運營管理的`重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規(guī)風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現；
預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內部規(guī)章制度，導致外部監(jiān)管部門和機構的質疑；
預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
3.預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4.建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前后銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現。
增量預算是把前一年度實際發(fā)生數作為基數，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實現的某一業(yè)務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁�，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
1.組織公司有關部門根據中長期發(fā)展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為年度經營目標，并擬定具體的年度經營目標體系報董事會批準；
2.審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
3.組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務匯總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；
7.每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；
8.定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現；
9.制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作并在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。
第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調和考核工作；
2.負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
3.負責公司年度經營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監(jiān)的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。主要職責包括：
1.根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批準實施；
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業(yè)務預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財務預算草案；
4.召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會審批；
5.按預算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執(zhí)行情況；
6.預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；
5.部門負責人和預算協(xié)調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任；
6.組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
�。�2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
�。�3）長期預算是公司未來3～5年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。
5.按預算內容：分業(yè)務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；
6.按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、項目預算三個層次；
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；
9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；
4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在控股公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預算進行一次調整；
5.權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；無預算，禁付款等原則；
6.持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進，提升總體盈利能力；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。
�。�1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
�。�2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規(guī)模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。
�。�3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
�。�4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后根據開發(fā)計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設計、工程等部門編制。
（5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。
�。�6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據實際情況和國家有關政策規(guī)定編制。
�。�8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
�。�1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算；
（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
�。�3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
�。�1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；
（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；
�。�3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
�。�1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
�。�2）企業(yè)預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。
�。�3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
�。�4）企業(yè)預算年度內預計資產、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構狀況。
�。�5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。
�。�6）企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
�。�7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；
4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務部門；
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調，對發(fā)現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據這一時間節(jié)點要求適當調整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發(fā)1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理(總監(jiān))審核，提出意見并進行修改；
2.每月25日之前，各部門將審核后的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；
3.每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；
4.每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。
1.會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經理、其他有關人員等；
3.主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；
4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。
第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調整。但當市場環(huán)境、經營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1.預算調整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現實生產經營狀況；
2.預算調整重點放在預算執(zhí)行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據《業(yè)務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監(jiān)、地產業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
1.預算內資金的支出，由部門經理(部門負責人)審核、成本費用會計審核、財務經理審核、分管副總經理審批后，根據不同的資金審批權限由子公司總經理、財務總監(jiān)、副總裁、常務副總裁、總裁批準，財務部門辦理資金撥付手續(xù)；
2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
3.業(yè)務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務工作推進；
4.追加預算經審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況兌現績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯系，確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調一致。并利用有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
1.財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執(zhí)行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；
2.各部門核對檢查預算的執(zhí)行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；
3.財務部門根據各部門的預算執(zhí)行情況分析，復核分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；
4.人力資源部根據月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業(yè)績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
1.預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作占各部門考核比重應設定為5-10%之間；
2.預算編制期間(啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批)，相關工作考核占部門考核比重應設定為20-30%之間；
3.董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰(zhàn)略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業(yè)評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優(yōu)資格；
第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎，在設定的彈性區(qū)間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標�？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執(zhí)行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
企業(yè)預算管理制度2
第一章 總則
第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標和經營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理辦法。
第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據本公司實際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預算管理有關各項制度并報公司總部審核批準。
第三條 全面預算是在預測與決策的基礎上，將公司未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調企業(yè)全部的經營活動，完成企業(yè)既定的目標。
企業(yè)通過全面預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標和經營目標的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預算、經營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預算在其中起著承前啟后的作用。
第四條 全面預算以生產經營業(yè)務活動為出發(fā)點匯總編制，不以會計科目為出發(fā)編制，完成明確目標、落實責任、集成管理信息的功能。
第五條 全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。
第二章 全面預算管理原則和基本流程
第六條 全面預算管理原則
(一)建立全局觀念，做好綜合平衡;
(二)先進、經濟、合理;
(三)量入為出;
(四)輕重緩急，精打細算。
第七條 全面預算基本管理流程
(一)確定目標
1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃;
2、組織制定預算目標、編制方法和程序
3、劃分到最小的核算單位和預算單位，必要的要劃分到崗位，明確責任單位，明確細分目標。
4、明確各級責任單位預算項目及目標要求
(二)預算編制、上報、審核、批準
1、由最低一級預算責任單位編制本單位預算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。
2、公司匯總的總預算報董事會批準。
(三)預算執(zhí)行，實行預算例會制度，分析預算執(zhí)行情況，向上逐級編報預算執(zhí)行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。
(四)預算調整
(五)預算考評
第三章 全面預算組織體系
第八條 全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會及其執(zhí)行機構、預算責任網絡。各分、子公司應按照本制度規(guī)定，結合公司經營管理實際，制定本公司全面預算管理組織體系，并明確相應權責。
(一)預算管理委員會
1、預算管理委員會組成
預算管理委員會是實施全面預算管理的決策和管理機構。該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由總會計師(財務副總經理)、各副總經理兼任，總會計師(財務副總經理)為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負責人。各分、子公司生產車間負責人也應為本公司預算管理委員會委員。
2、預算管理委員會職責
(1)擬定預算目標
(2)制定預算編制政策、程序、方法
(3)制定并組織落實全面預算管理的制度、辦法及具體措施
(4)審議、平衡預算方案。
(5)審議批準預算調整方案(分、子公司影響總部總體目標的預算調整方案應報總部預算管理委員會批準)
(6)組織分解、下達預算指標
(7)協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題
(8)組織考核預算執(zhí)行情況
(9)督促完成預算目標。
(二)預算管理委員會執(zhí)行機構
預算管理委員會執(zhí)行機構為財務部，負責日常預算事務的.處理，其職責為：
1、擬定有關預算管理的制度、規(guī)定;
2、擬定預算編制的方針、程序、方法;
3、會同有關部門制定下級預算基礎表格
4、指導各部門(車間)等責任單位編制預算
5、匯總編制總預算、
6、審核各責任單位調整預算方案、匯總編制調整預算方案
7、監(jiān)督預算執(zhí)行
8、審核、分析預算執(zhí)行報告，對預算執(zhí)行結果進行評價
9、提出總預算的預算執(zhí)行報告
10、提出預算工作改進的意見與建議。
(三)預算責任網絡
預算責任網絡，是按照可控原則和相關原則將預算分解到各部門(車間)、崗位等責任單位，由各責任單位對單位涉及的預算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，對本單位的預算執(zhí)行結果負責，并接受上級的監(jiān)督、考核，形成預算責任網絡。
各責任單位的預算管理職責：
1、編制預算
2、執(zhí)行預算，提出預算執(zhí)行分析報告，控制預算實施
3、申請調整預算
4、指導或制定下一級預算表格
5、指導下級預算編制
6、接受上級預算指導、監(jiān)督、考核
(四)各分、子公司的預算管理責任
1、建立本單位預算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施
2、建立本單位預算管理組織機構體系并明確其職責和管理流程，組織本單位全面預算工作
3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預算政策，包括預算編審下達的程序、編制和控制方法等
4、編制和執(zhí)行預算，提出上報預算分析報告，控制預算實施，組織本公司預算考核
企業(yè)預算管理制度3
一、預算管理要點。
（一）預算部署。
集團公司總裁辦根據總裁確定的`工作目標和任務，于每年2月部署集團公司下年度++全年預算工作，集團公司財務部設計細化預算方案、表格，填報說明并下發(fā)各編報公司和部門。
（二）組織保障。
各編報公司要成立預算編制領導小組，總經理親自掛帥，銷售業(yè)務部門、職能部門負責人共同參與，分工負責，完成本公司或部門預算編制工作。
�。ㄈ┚巿蠓秶�。
集團公司范圍內所有經營公司、內部核算考核部門、管理部門均應編制預算，包括各分公司及其下設經營網點和辦事處、銷售業(yè)務部門、各職能部門、運作機溝取
�。ㄋ模┚巿蠓椒�。
編制預算采用上下結合、綜合平衡方法，自上而下分解目標、明確任務，自下而上層層填報、逐級審核把關、匯總，最終進行綜合平衡。
�。ㄎ澹╊A算審批。
集團公司財務部收集匯總總體預算，呈集團公司總裁辦平衡論證、上報集團公司總裁批準，各基層公司或部門預算由各分公司平衡、論證、審批。
�。╊A算控制。
各編報部門要發(fā)揮預算指導、約束作用，根據審批后的預算開展日常經營管理活動，集團公司根據各公司部門預算和實際執(zhí)行情況進行分析、考核、評價。
�。ㄆ撸┚幹圃瓌t。
1、必須考慮到逐步逼近集團公司發(fā)展中長期目標。
2、當年指標增長必須高于市場容量增長。
3、要保證自己增長要高于主要競爭對手增長。
4、在綜合考慮投入前提下，利潤增長必須高于費用增長。
5、要考慮人工成本占利潤合適比例，保證具有競爭力人均創(chuàng)利水平。
二、預算內容。
�。ㄒ唬┘瘓F公司預算種類：集團公司實行全面預算管理。
1、產品、商品盈利預算。
�。�1）集團公司主要產品、商品盈利預算表。
（2）集團公司主要產品、商品銷售地區(qū)分布盈利預算表。
2、成本預算。
�。�1）集團公司主要產品、商品單位成本預算表。
�。�2）集團公司制造費用預算表。
（3）集團公司技術服務成本預算表。
3、期間費用預算。
�。�1）集團公司營業(yè)費用預算表。
�。�2）集團公司管理費用預算表（分公司填列）
（3）集團公司管理費用預算表（職能部門填列）
�。�4）集團公司科研開發(fā)成本預算表。
4、資本預算
（1）集團公司固定資產添置預算表。
（2）集團公司新項目投入預算表。
5、集團公司資金預算：現金流量預算表。
6、財務預算。
�。�1）集團公司損益預算表。
�。�2）集團公司資產負債預算表。
�。�3）集團公司經營指標預算表。
�。ǘ└鹘洜I公司應編制預算表格式樣（管理費用預算表同營業(yè)費用預算表）填表說明及要求。
1、分公司損益預算表：規(guī)劃編制分公司全年損益狀況。
�。�1）產品、商品銷售收入：填列各產品、商品銷售收入，考慮到各分公司現狀，其產品、商品銷售收入可以合填。
�。�2）對內銷售收入填列本公司內不同銷售業(yè)務部門之間內銷收入。
�。�3）折扣銷售填列給代理客戶返點、獎勵等金額。
（4）回傭收入填列從集團公司各銷售業(yè)務部門取得銷售返點、獎勵金額。
�。�5）遞延毛利：由于欠款銷售，賬面所反映而因未收款而沒有真正事實毛利金額。
�。�6）預提獎勵基金暫不填列。
�。�7）預提遞延毛利準備金：遞延毛利中，毛利金額為負金額部分毛利合計金額。
（8）對外銷售凈折扣折讓：給零售客戶購貨折扣折讓，一般情況該款項只允許客戶繼續(xù)購貨使用。各分公司根據情況有發(fā)生則填列。
�。�9）上年數據根據前十一個月實際情況和三月預計情況之和填列。
2、分公司資產負債預算表。
規(guī)劃編報公司全年平均資產，負債、權益結構及狀況，填按各財年十二個月平均資產負債情況填列各項目。
3、分公司主要產品、商品銷售方式構成預算表：反映各分公司內銷、外銷以及外銷中代理，行業(yè)、零售分布情況。
�。�1）產品、商品類別根據具體情況進行增減，原則是同集團公司各銷售業(yè)務部門經營產品、商品類別相同，主要產品、商品列示要達到預算損益表銷售收入80%，剩余20%列入其他項目。
�。�2）集團內部銷售：向其他分公司銷售或返銷集團公司。
（3）代理銷售：產品、商品銷往同公司簽定代理協(xié)議或合同貿易性經營單位經濟業(yè)務，一般需開具增值稅發(fā)票。
�。�4）行業(yè)銷售：產品、商品銷往某行業(yè)或系統(tǒng)大用戶，其購貨目的是直接使用經濟業(yè)務，一般購貨金額、數量較大，次數較少，開具普通發(fā)票即可。
（5）進貨額在100萬元以上代理客戶詳細清單。清單內容為代理客戶進貨產品、商品名稱、進貨數量、進貨金額。
4、分公司從集團公司主要產品、商品進貨情況預算表。
體現分公司作為集團公司主銷售渠道管理原則和產品、商品構成情況。
（1）分公司從集團公司進貨包括從各地進貨。
（2）產品、商品類別預算表。
（3）從集團公司取得返點、獎勵金額等按上年各銷售業(yè)務部門政策測算。
�。�4）進貨金額數據為不含稅金額。
�。�5）欠款規(guī)模金額為含稅金額。
（6）填列數量、金額要考慮市場降價因素，保持其數據合理性。
5、分公司主要產品、商品盈利預算表：產品、商品類別預算表，主要反映主要產品、商品盈利水平和構成情況。
6、分公司營業(yè)費用預算表：主要反映銷售業(yè)務部門費用開支水平。
（1）預算銷售業(yè)務部門費用。
�。�2）預計人數為全年平均人數。
�。�3）表中各項目按表中填列說明項填列。
�。�4）預計不發(fā)生項目不填列。
7、管理費用預算表：主要反映職能部門費用開支水平。
�。�1）預算非銷售業(yè)務部門（如財務部、商務部、總經辦等）費用。
（2）預計人數為全年平均人數。
�。�3）表中各項目按表中填列說明項填列。
�。�4）預計不發(fā)生項目不填列。
8、分公司固定資產添置預算表：反映固定資產添置情況。
新添固定資產單位價值在5000元以上，附詳細清單，清單內容包括：名稱、單價、數量、金額、用途。
9、分公司財務考核及經營指標預算表：主要反映考核經營指標情況。按表中計算公式填列。
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