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簡(jiǎn)析華為有哪些管理原則
手機(jī)，全稱(chēng)為移動(dòng)電話或無(wú)線電話，通常稱(chēng)為手機(jī)，原本只是一種通訊工具，早期又有“大哥大”的俗稱(chēng)，是可以在較廣范圍內(nèi)使用的便攜式電話終端，最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室在1940年制造的戰(zhàn)地移動(dòng)電話機(jī)發(fā)展而來(lái)。以下是小編為大家整理的簡(jiǎn)析華為有哪些管理原則，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學(xué)習(xí)的。
第一，堅(jiān)定的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。
無(wú)論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換(做什么、不做什么)，還是競(jìng)爭(zhēng)策略的組合和展開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和擴(kuò)大(如何做、如何贏)，以及競(jìng)爭(zhēng)能力的積累和提升(憑借什么成長(zhǎng))等，華為始終有清晰的認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國(guó)企業(yè)界普遍存在機(jī)會(huì)主義的背景下，華為基于宗旨使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得更加難能可貴。
華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向有三點(diǎn)值得我們注意。一是在對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、技術(shù)等形勢(shì)、大局、趨向準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架;二是居安思危，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革;三是堅(jiān)持不懈地建設(shè)能力體系和平臺(tái)，打造企業(yè)長(zhǎng)治久安的能力基石。
第二，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。
國(guó)外及國(guó)內(nèi)均有管理學(xué)家認(rèn)為，由于中國(guó)人的“國(guó)民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對(duì)縱向權(quán)力關(guān)系的認(rèn)同和追求，中國(guó)企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”，只能分化為權(quán)責(zé)邊界清晰的小型主體，它們以結(jié)果為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)作。
華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒(méi)有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個(gè)人主義，而是彰顯出以對(duì)人格尊重為前提的團(tuán)隊(duì)精神�！敖M織化”的難點(diǎn)在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設(shè)的決心。
第三，惠及廣大員工的利益分享機(jī)制。
華為以“奮斗者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，通過(guò)產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益;同時(shí)保持了高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。從效率角度看，形成了“高能力、高報(bào)酬、高績(jī)效”之間的良性循環(huán)。
第四，知識(shí)型員工的管理。
華為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，形成了知識(shí)型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊相互銜接;以體現(xiàn)公正原則的價(jià)值評(píng)價(jià)為中心，考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營(yíng)造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗(yàn)看，知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識(shí)型員工，是否堅(jiān)守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長(zhǎng)期進(jìn)行體系建設(shè)，是否具備對(duì)知識(shí)分子的領(lǐng)導(dǎo)力，以及與其溝通的能力等等。
擴(kuò)展：華為的人力資源管理
一、華為的簡(jiǎn)介
1988年，華為在深圳成立，當(dāng)時(shí)這只企業(yè)新軍擁有6名員工、20000元注冊(cè)資金。
2013年華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長(zhǎng)8.5%，凈利潤(rùn)為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長(zhǎng)34.4%。
華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。
企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富
帶著這句話，讓我們一起體驗(yàn)華為在人力資源管理上的成功之道??
二、目錄
�。ㄒ唬┱衅钢溃喝A為招聘七大原則
1：最合適的，就是最好的；
2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；
3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略；
4：招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)；
5：用人部門(mén)要現(xiàn)身考場(chǎng)；
6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；
7：招聘充足的人才信息儲(chǔ)備
案例：華為萬(wàn)人集體資源辭職
1996年，以華 為董事長(zhǎng)孫 亞芳為首的 華為市場(chǎng)部 中高層“先 辭職，再重 新競(jìng)業(yè)”
2002年前后， 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績(jī) 面臨創(chuàng)業(yè)來(lái) 首次下滑， 300多名干部主動(dòng)申請(qǐng)降薪。
2003年所有 公司中高 層集體 “申請(qǐng)降 薪”。
沿用了20年、華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號(hào)，或許即將成為歷史。
華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù)(即先“主動(dòng)辭職”，再“競(jìng)業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同；廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)重新排序。而這正在實(shí)施的人力資源體系調(diào)整相對(duì)提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時(shí)，他們大都表示對(duì)方案表示理解，同時(shí)薪金的確有所增加。
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1、高工資是第一推動(dòng)力 華為把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。
2、動(dòng)態(tài)分配機(jī)制 動(dòng)態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi)，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴(kuò)大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。
3、獨(dú)具特色的全員持股制度
4、高獎(jiǎng)金制度
5、體貼的福利待遇
�。ㄈ┘�(lì)體系
1、實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)體系的有效結(jié)合
正激勵(lì)：基于對(duì)員工的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等。 華為的正激勵(lì)表
現(xiàn)于滿足員工對(duì)物質(zhì)和精神的要求
負(fù)激勵(lì)：當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來(lái)抑制這種行為。
2、華為激勵(lì)體系：
(1) 分而治之的崗位管理：實(shí)現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)崗位職能的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)。
�。�2）推行績(jī)效導(dǎo)向制度：按員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)進(jìn)行考評(píng)，以結(jié)果看成效 。
（3）干部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績(jī)不佳的人一個(gè)警告，促使每個(gè)員工認(rèn)真工作 。
�。ㄋ模┲R(shí)型員工管理
2000年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。
例如：深圳華為集團(tuán)為了解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問(wèn)題鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等。這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與市場(chǎng)占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時(shí)也成就了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。
補(bǔ)充： 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵(lì)方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時(shí)也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。
（五）獨(dú)特的企業(yè)員工文化
1、狼性文化
華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實(shí)踐來(lái)看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。
2、墊子文化
創(chuàng)業(yè)初期，華為的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始，在沒(méi)有資源、沒(méi)有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備……沒(méi)有假日和周末，更沒(méi)有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺(jué)，醒來(lái)接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。強(qiáng)調(diào)的是艱苦奮斗、天道酬勤。
狼性文化 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實(shí)踐來(lái)看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。
三、華為人力資源管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬�、員工持股存在的問(wèn)題：
1、過(guò)分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。
華為電氣實(shí)行員工持股制度，其股權(quán)分配強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金，再將獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤(rùn)。
2、員工工資制度的不足
華為在軟件指標(biāo)考核方面，沒(méi)有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。
�。ǘ⒙殑�(wù)發(fā)展方面存在的問(wèn)題：
職務(wù)發(fā)展主要是指組織對(duì)員工職務(wù)開(kāi)發(fā)的管理指導(dǎo)和對(duì)員工發(fā)展所作的系列管理。他們與員工激勵(lì)的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對(duì)員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組滿足個(gè)人更高層次需要兩方面。如果組織對(duì)員工的職務(wù)進(jìn)行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職務(wù)，那么激烈員工就不再是一件難事。但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視，而且沒(méi)有相關(guān)的制度來(lái)支撐。
四、存在問(wèn)題的原因分析
1、缺乏動(dòng)態(tài)適應(yīng)的原則：
對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入“公平競(jìng)爭(zhēng)、機(jī)會(huì)均等、擇優(yōu)錄取”的原則�？墒侨A為卻又沒(méi)有處理好競(jìng)爭(zhēng)和公平。
2、缺乏文化凝聚力原則
企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容，是企業(yè)凝聚力的主要載體。企業(yè)沒(méi)有凝聚力，無(wú)法吸引人才和留住人才，企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
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