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管理遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突的方法
當(dāng)我們管理遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一個(gè)好處就是我們無(wú)須處理團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面日常工作中產(chǎn)生的摩擦。當(dāng)然，這也是一個(gè)壞處——我們通常會(huì)因此不知道他們之間的沖突或問(wèn)題，直到爆發(fā)出嚴(yán)重的問(wèn)題，或者影響到工作期限。如果團(tuán)隊(duì)成員不在一起工作的話，應(yīng)該如何進(jìn)行沖突管理呢？
Susan Shearouse是Framerworksforagreement。com的所有者，也是《沖突101：經(jīng)理解決問(wèn)題指南，這樣大家就就能回去工作了》的作者。在最近一次接受Cranky Middle Manager Show的采訪中，我們談到了如何在遠(yuǎn)程協(xié)作團(tuán)隊(duì)中管理沖突的問(wèn)題。
遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)和共同辦公的團(tuán)隊(duì)之間在緊張狀態(tài)上有什么不同？
大家不在一起工作是讓彼此的心無(wú)法靠近還是“眼不見(jiàn)心不煩”？因?yàn)闇贤ê蛯?shí)際存在時(shí)間的聯(lián)系太過(guò)緊密，所以遠(yuǎn)程協(xié)同工作會(huì)引發(fā)一些獨(dú)特的問(wèn)題：
潛在的沖突增加：一條不清晰的信息很容易在不同的地點(diǎn)得到不同的解釋。在分歧和異議被發(fā)現(xiàn)之前，重要的關(guān)鍵時(shí)刻就被錯(cuò)過(guò)了。
人們交流信息的機(jī)會(huì)更少，而當(dāng)他們?cè)谕粋�(gè)工作環(huán)境中工作的時(shí)候，這樣的交流是很自然的：如果你們能夠面對(duì)面地在一起，大家端著咖啡進(jìn)行交談，那么就很容易討論哪些小問(wèn)題，澄清誤解，或者找到一種大家都能夠接受的方法。可是在遠(yuǎn)程協(xié)作中，人們只是決策，然后行動(dòng)。其他人只有在事后才會(huì)發(fā)現(xiàn)別人做了什么，然后就會(huì)感到很困惑，“他做這個(gè)干什么？”
彼此接近：人類(lèi)學(xué)家和大使們很多年前就已經(jīng)開(kāi)始利用這種方法了。肩負(fù)著某種使命的人和“他們”密切接觸、共同進(jìn)餐、很快就能夠開(kāi)始了解并理解“他們”，并且會(huì)越來(lái)越多地贊同“他們”，同“他們”交往。如果“他們”是客戶(hù)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨著彼此的接近，彼此的關(guān)系中非常容易出現(xiàn)友誼。
如果虛擬團(tuán)隊(duì)和分散工作的員工通過(guò)電子郵件或文字信息溝通，他們就丟失了93%的溝通信號(hào)：在別人的信息中解讀出負(fù)面的含義是如此地自然，以至于我們甚至根本不會(huì)察覺(jué)自己這樣做了。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句“你今天下午是否能夠把這份報(bào)告給我？”就能夠被解讀為“這只是又一封來(lái)自于老板的吹毛求疵的電子郵件……他毫無(wú)頭緒，我已經(jīng)在關(guān)注這場(chǎng)危機(jī)。”
經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)成員能夠做些什么來(lái)解決遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員之間的緊張和沖突呢？
1、 首先要放棄電子郵件。如果出現(xiàn)了異議和分歧，立刻拿起電話。或者更好的做法是使用Skype或者視頻會(huì)議。雙方有眼神交流，觀察非語(yǔ)言信息，聆聽(tīng)對(duì)方的語(yǔ)調(diào)都能夠減少我們的負(fù)面假設(shè)。
2、 選擇雙方都同意的時(shí)間——在你們每個(gè)人都能夠?qū)Ｗ⒂诮徽劦臅r(shí)候——進(jìn)行深入交談。擺脫雜念，關(guān)掉或者拿走電子設(shè)備。
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