小公司如何管理好人才

　　大家知道小公司如何管理好人才呢?在管理好人才的過程要注意些什么?

　　1創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不僅僅是辦公環(huán)境，更重要的軟件環(huán)境，比如走的那個員工工作還是比較積極，能力還不錯，但是其他人似乎有點不求上進的感覺，所以導致他有些失落，產生跳槽的想法。大了說，需要公司文化，小了說，讓員工有成長的感覺。

　　2老板的職責是幫助手下的員工做好工作，而不是自己陷入到項目中，否則只能是疲于應付“外部客戶“，而忽略了”內部客戶“，人不走的時候不顯現(xiàn)問題，一旦留下真空，導致公司節(jié)奏被打亂，不易恢復”元氣“

　　3小公司是否需要制度?很多人都說我們人少，用不著像大公司一樣那么死板，但是”制度“又是一個框框，可以明確公司的方向、行為規(guī)范，我覺得寧可有一定程度地靈活執(zhí)行，也不能僅僅停留在口頭上或者突擊制定”臨時政策“，左右搖擺也會給員工以不明確感覺，覺得制度僅僅是一紙空文。另外，制度不是約束員工的，其實更是約束老板自己的，如果你做不到，員工執(zhí)行力會大打折扣。

　　4員工的成長一定是靠培訓來進行的，很多公司怕員工走不培訓，其實這犯了一個順序的錯誤，反過來，不培訓員工能力上不去，工作做不好，他只能”混“日子，培訓也是一個公司的核心競爭力，形成好的公司培訓制度和培訓課件，就不怕有人走，因為你可以在相對更短的范圍內培養(yǎng)出一個新人，因為你有了經驗，有了知識的積累，或者說有了平臺，甚至很多人會因為你有這個平臺慕名而來，有了吸引力，還何愁找不到合適的人，這個臺是需要長時間的付出來建造的。

　　5員工不積極，被動工作，這個心智模式如何來轉變，硬扭肯定是不行的，剛剛畢業(yè)一兩年的人有時對工作還無法從職業(yè)規(guī)劃上來考慮，他們還需要引導、感化、正向影響，這個努力也不會靠一兩次的教導就能立竿見影。老板說再做培訓能從這方面考慮下，而不僅僅是產品的方面會更好，因為如果一個人自己有意愿去學了，比你花上一天的時間教他效果都好，內在的動力永遠比填鴨式的宣貫要好，打雞血式的培訓也不太可取，”內在動機能讓行為本身就成為一種回報“ (《認知盈余》)

　　6招人的標準永遠是一個眼高手低的事情，如同誰都無法保證抓到一副好牌一樣，更何況只能抓一次或有限的幾次，那么如何將手里的牌發(fā)揮他的最大價值，甚至超值發(fā)揮就成為關鍵，拿到差牌了也不要陷于抱怨苦惱的境界，更何況人的培養(yǎng)比一張沒有生命的牌有更大的空間去改變，從這個意義上，選人不看學歷不看過去，更看重他的態(tài)度、想法和行動，這是根本。

　　7做員工覺得累，其實做老板更難，拋除有關系有資源的老板，我接觸的很多小公司的老板更多是靠自己的努力勤奮在市場上左拼右突，做員工的應該更多理解，人無完人，公司也沒有完美的公司，呆在這里，你就應該為公司付給你的那一份薪水負責，其實，那更是為你自己負責。

　　拓展：

　　為什么說小公司慎用大公司人才?

　　很多人以為大公司特別是BAT巨頭出來的人就一定是好的，能對企業(yè)有大幫助，但往往卻疏忽了最重要的一點——與本身企業(yè)的契合度。

　　簡單來說，就是這個頂尖人才是否真的是最符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的合適人選。

　　這里面涉及到的，是大企業(yè)與小企業(yè)的分工管理模式問題。

　　大公司講求精細化，創(chuàng)業(yè)公司則更偏向于“全能型”。所以，一個習慣了大公司“精細化”模式的人未必能滿足創(chuàng)業(yè)公司的“全能型”需求。

　　大公司人才特點

　　1、分工細，比如產品，會分為B端和C端，C端又會分為用戶研究、行為分析、競品分析、用戶體驗、場景化設置、功能設置、項目協(xié)調、子模塊分解等。級別不夠的話，通常沒有產品整體邏輯框架。

　　2、具備點和線的經驗，缺乏面的積累。在某一細分領域很精很專，但全過程、全領域的經驗欠缺。大公司通常產品已經成熟，大的方向試錯已經完成，你只需要在此基礎上修修補補即可，不會有機會去思考產品原發(fā)性的問題。

　　3、通常沒有經歷過公司和產品的整體生命周期，知其然，不知其所以然。就像一個人會開車和修車。

　　4、大公司流程嚴謹，制度嚴格，是一個相對封閉的作業(yè)環(huán)境，在當中的人員多具有螺絲釘?shù)膶傩�。到了�?chuàng)業(yè)公司的開放水域，沒有規(guī)則，沒有先例，多數(shù)需要重新適應。

　　5、起點高，平臺大，所以眼界也高。經常把公司的成功和光環(huán)當做自己必然的資本，所以眼高手低的情況比較常見。

　　6、習慣大手筆，高投入，頂級配置，在資源和人手短缺的情況下不知道如何從零到一。

　　7、管理型和協(xié)調型人才偏多，缺乏扛*上一線的勇氣和魄力。

　　8、穩(wěn)定感較強，對于風險和變化認知不充分。

　　小公司人才要求

　　1、一專多能，往往如果是產品，那就從用戶分析、產品結構設計到原型，再到UE、UI一把抓，沒準還要懂點技術;如果是技術，那就前端、后端、運維、網絡，甚至網線、機房也得自己搭。

　　2、條件永遠沒有齊備的時候，要善于在各種資源短缺的情況下把事情搞定。

　　3、錢是短板，通常對于運營、推廣、BD等領域的投入不會太大手筆，需要候選人不斷刷臉來解決部分問題。

　　4、產品方向沒有定型，技術積累不夠深厚，各種體系需要逐漸搭建，市場的變化，投資人的取向等等，都會對公司產生階段性的影響，需要候選人有不斷試錯的勇氣和方法，迅速找到打開局面的爆點。

　　5、要求的成長速度極快，如果你真能干，半年之內躍升兩級是常事。

　　6、肯玩命，加班是常態(tài)，owner心態(tài)很重要。

　　慎用原則

　　1、最忌諱用大公司的細分領域小leader來負責一個大面的工作，你會**死，他也會**死。

　　2、 不要被名企名校的背景迷惑，仔細推敲他在大公司的背景，很多都是打雜的，從沒有獨當一面的經歷。重點考察成長性和適應亂局的能力。

　　3、通常32歲以上還在大公司小Leader層級混的就算了。在一家大公司連續(xù)供職4年以上，而又沒有明確職業(yè)上升軌跡的也算了。這樣的人選往往激情和擁抱變化的能力都是大短板。

　　4、我們通常喜歡有過2、3年大公司經歷，對于日復一日的執(zhí)行工作忍無可忍，并選擇變化的這類候選人。

　　5、喜歡上來就大談概念，動輒大手筆的大公司候選人慎用，你的那點錢還不夠他半年折騰的。

　　6、仔細甄別互聯(lián)網邊緣人，我們所說的邊緣人一般30多歲到40歲，都有連續(xù)的大公司經歷，從B到A，再從A到3，但基本做的都是大公司的邊緣性業(yè)務，好像大公司的成功和他都有關系，但細問之下，要么含糊其辭，要么他所管的業(yè)務都被裁撤了。這樣的人欺騙性很大，但其中可用之才寥寥無幾。

　　結語

　　創(chuàng)業(yè)公司困難多多，用好人是關鍵中的關鍵。唯背景論，唯光環(huán)論，都是被無數(shù)實踐證偽的大坑。

　　當然，成熟公司嚴格訓練出來的優(yōu)秀人才比例還是不低的，創(chuàng)始人和HR需要有理性的用人觀。畢竟裝修豪華的大飯店里未必都是好吃的菜，胡同深處的小館子也有舌尖上的精彩。

　　好的HR應該像個資深的吃貨，閉上自己的眼睛，仔細用鼻子和舌頭來品味人才的味道。

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