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商業(yè)銀行信貸管理如何轉型
近年來，人工智能、區(qū)塊鏈和大數據等新一代信息技術迅速發(fā)展，為銀行更大范圍實現場景化、數字化的信貸服務提供了強大基礎，隨著金融領域線上服務逐漸普及，企業(yè)對銀行互聯網化、數字化信貸服務的需求也快速增長。商業(yè)銀行信貸管理如何轉型呢?在轉型中要注意什么呢?下面來借鑒下!
商業(yè)銀行信貸管理如何轉型
在利潤增長放緩、不良貸款連續(xù)反彈的背景下，國內商業(yè)銀行調整自身經營戰(zhàn)略與管理模式尤為迫切。信貸資產是國內商業(yè)銀行資產的主要構成部分，信貸管理轉型自然地成為銀行整體轉型的重點。那么，如何看待商業(yè)銀行信貸管理轉型、怎樣轉型，成為當前銀行業(yè)必須回答的問題。銀行內訓為你詳細講解商業(yè)銀行信貸管理。
一、實施全面信貸管理
信貸風險管理向全面信用風險管理轉變。商業(yè)銀行順應客戶需求，產品日趨多元化，因而在信貸管理方面亟待拓展視野，實現信用風險全覆蓋。政策制度方面，逐步將信貸政策范圍擴展為信用組合政策，將客戶涉及信用風險的信貸業(yè)務、類信貸業(yè)務、投資理財等業(yè)務統(tǒng)一納入信用組合政策范疇，并針對客戶不同類型的用信需求建立差別化的政策維度和導向。風險監(jiān)控方面，建立覆蓋境內外、表內外、母子公司的全面信用風險監(jiān)控體系，實施信貸、類信貸、投資理財業(yè)務的信用風險統(tǒng)一監(jiān)測預警。
按照“以客戶為中心”的原則，擴展信用風險監(jiān)控范圍，以問題為導向，歸類分析表外、類信貸業(yè)務風險成因和管理薄弱環(huán)節(jié)，提出風險防控措施。商業(yè)銀行可運用大數據理念和技術，充分挖掘銀行內外數據價值，增強風險識別與預警的能力。對不良、逾期和欠息客戶，大額授信客戶，以及重點行業(yè)、重點區(qū)域、重點機構進行分類監(jiān)測，提升監(jiān)測的專業(yè)性和針對性。金鷹系列課程為你分析銀行信貸管理轉型方向。
被動應對向主動的結構調整轉變。未來信貸管理不宜局限于被動“守底線”，而要前移工作重心，主動分析市場，按照風險收益平衡原則，從戰(zhàn)略上合理確定信貸資源分布格局，發(fā)揮對信貸結構調整的引導作用。政策制度方面，提高信貸政策針對性。結合“十三五”規(guī)劃、國家重大戰(zhàn)略實施、銀行自身風險偏好和轉型發(fā)展方向，及時完善信貸政策，明確信貸投放重點。研究合適的進入時點、判斷適當的退出時機和方式，從行業(yè)、區(qū)域、客戶和時點等維度提出清晰的政策指引。主動把握新常態(tài)下的業(yè)務增長點，持續(xù)促進信貸結構優(yōu)化。風險預警方面，強化風險的前瞻性預警。梳理信貸流程中的主要風險點，確定監(jiān)測重點，并對風險信號實行分級管理，建立風險強制退出機制，提升精細化管理水平。對提出預警提示的客戶，進行跟蹤管理，督促風險化解處置，在過程管控中，樹立風險政策制度的權威。
塊狀管理向全流程管理轉變。多年來，國內商業(yè)銀行信貸管理多是“塊狀”模式，存在整體統(tǒng)籌不夠的問題，有的環(huán)節(jié)多頭管理，有的環(huán)節(jié)少人問津。因此，商業(yè)銀行需實行信貸全流程管控。管理架構方面，落實“三道防線”聯防聯控機制，形成風險管控的合力。信貸經營部門要切實承擔經營風險的第一責任，既要不失時機拓展市場，做好營銷工作，又要果斷決策，對于出現的風險苗頭，及時化解和退出，把第一道防線做成市場拓展的“實線”，同時也是風險管理的“實線”;信貸管理和審批部門要切實把控實質性風險，發(fā)揮對客戶“再看一眼”的作用;審計監(jiān)察部門作為“第三道防線”，要加大監(jiān)督檢查和問責力度，從更高角度俯視信貸經營和風險管理中的深層次問題，并提出建議。
政策制度方面，按照“以客戶為中心的環(huán)式管理”基本思路，實現信貸各流程環(huán)節(jié)工作目標、標準規(guī)范、形式要件統(tǒng)一，提升信貸體系的集約化水平。要以客戶盡職調查評價報告為基礎，整合其他內容，作為全流程統(tǒng)一要件，“以貸中促貸后”;區(qū)分存量新增客戶和業(yè)務類型實施差別化客戶調查，“以貸后促貸前”;貸后檢查與授信準備工作統(tǒng)籌安排，實現存量客戶貸后管理與貸前調查、貸中授信申報環(huán)節(jié)的信息共享與互通，“以貸后助貸中”。
二、做好信貸管理轉型的保障工作
加強信息系統(tǒng)建設，增強大數據分析能力
一是做好信貸相關信息系統(tǒng)的開發(fā)、優(yōu)化工作，搭建“看得清、管得住”的系統(tǒng)平臺。從“看得清”的基本功能要求入手，通過對操作流程監(jiān)控，捕捉信貸違規(guī)及未盡職的信息，為非現場檢查提供依據。從“管得住”的基本功能要求入手，將管理要求嵌入流程環(huán)節(jié)，通過流程再造實現對客戶、產品、機構、崗位等的授權管理、規(guī)則管理、流程管理，全面落實信貸政策、制度等。銀行內訓課程為你詳細分析銀行信貸轉型保障工作。
二是搭建信貸大數據基礎平臺。將客戶、債項、資產質量、押品等信息進行歸集，構建大數據工作環(huán)境;對于大量的非結構數據，重新設定數據治理結構，建立數據采集、處理等一系列管理制度;提升數據收集、清洗、挖掘、應用、評估效率。
三是建立信貸大數據“工具箱”。將信貸專家和大數據技術專家的智慧結合起來，研發(fā)和推廣大數據分析模型和技術，為信貸經營管理人員特別是一線人員提供好用、管用的大數據實戰(zhàn)工具。
加強隊伍專業(yè)化建設，提升管理能力
一是細分崗位、明確專業(yè)要求，培養(yǎng)專業(yè)化隊伍。首先，對從事信貸業(yè)務各類人員進行崗位細分(如客戶關系管理、授信方案制定、信貸評估評價、計量技術研發(fā)等)，針對不同崗位明確適崗標準。其次，加強系統(tǒng)培訓，通過推行全覆蓋培訓和崗位資格準入制度，進一步提高信貸管理制度規(guī)范化水平和便捷使用程度，使信貸人員能夠及時補充更新履崗所需理論知識，提升業(yè)務實踐技能和合規(guī)操作意識，提高履職能力。同時，充實、穩(wěn)固客戶經理、風險經理隊伍，提升全行監(jiān)控預警人員、貸后管理人員、押品管理人員等的專業(yè)化水平。
二是優(yōu)化考核評價機制，完善信貸責任體系。持續(xù)完善信用風險管理綜合評價機制，強化結果運用，逐步與信貸資源配置、審批授權、撥備計提等掛鉤，不斷夯實基礎管理。強化“放出貸款能收回”的考核導向，研究以貸款回收額、貸款回收率等指標進行績效評價，促進業(yè)務營銷與風險管理有機融合，完善激勵機制。同時，要建立“風險管理進黨委”的機制，一把手要組織研究全行風險資源的配置和考核;落實經營條線的風險管理責任;理順責任認定的機制，堅決懲治和防范道德風險，同時要保護一批勇于開拓，敢于擔當的經營管理人員，責任認定要準，追究要狠，強化對信貸經營管理的警示約束作用。
三是持續(xù)推進信貸文化建設，培養(yǎng)人員信貸管理意識。按照“頂層設計、全員參與、持續(xù)推進、與時俱進”的思路，細化信貸文化建設方案�？偨Y提煉健康信貸文化的核心，加大宣傳力度。以培訓教育為抓手，通過大量的案例警示反復強化，促進健康的信貸文化深入人心，轉化為員工盡職履責、合規(guī)守紀的自覺行為。
如何做好個貸數字化轉型
個人認為，個貸業(yè)務的數字化轉型是一個系統(tǒng)性的工程，其成功的關鍵在于“四個要點”和“兩個保障”。其中四個要點主要是產品、風控、營銷、科技，兩個保障是制度與組織架構和人才隊伍建設。
1.四個要點
�。�1）產品研發(fā)上從以產品為中心向以客戶為中心的數字化轉型。具體來說，要發(fā)揮地方性商業(yè)行立足本地、決策鏈條短的特點，以“小、快、靈”的方式推出契合本地特色的個貸產品。小指的是產品的應用場景可以很小，即便是對某些小區(qū)或者小的商圈，都能推出針對性的個貸服務，充分滿足客戶的各種不同需求；快指的是上線時間快，由于消費往往是一種沖動性行為，在客戶有需要的時候，咱們能快速提供服務，否則客戶的消費需求可能就會消退或者轉向同業(yè)尋求服務。靈指的是產品策略能夠零活調整，持續(xù)對市場反應進行數字化監(jiān)控，發(fā)現新的流量或者新的風險點，對產品進行快速小幅調整迭代。通過以上幾點，有效提升個貸產品的市場競爭力。
�。�2）風險管控上從結果管理向過程管控的數字化轉型。一是依托大數據、云計算、AI等手段，實現風險管理工作由傳統(tǒng)的人工模式向大數據模型轉變，實現風險指標的可計算；二是通過精細化管控相關風險業(yè)務指標，一方面實現風險過程可控、結果可控，另一方面要向風險要收益，通過計量和管控RAROC（風險資本回報率）等指標，實現風險可控的前提現利益的最大化。具體來說，將風險的大小與授信準入、定價、定額等進行掛鉤，對數字風控模型計量出來風險小的客戶進行準入并提供額度、利率、還款方式等優(yōu)惠，吸引和留住優(yōu)質客戶，同時對風險相對大一些的客戶通過控制額度、提高定價和加強貸后管理，實現了客群擴大的同時仍能在財務上獲益。
�。�3）營銷上實現從大眾營銷到精準營銷的數字化轉型。相比傳統(tǒng)的廣撒網式的大眾營銷模式，精準營銷借助于大數據分析技術，建立營銷行為和營銷效果之間的關聯關系，從而實現目標客戶的精準定位，并通過選擇恰當的營銷模式和營銷動作，提升客戶轉化率、活躍度和留存率，從而讓投入的每一份人力和物力能夠獲得最大化的回報。
�。�4）科技上要從單純支撐作用向與業(yè)務融合發(fā)展的數字化轉型。線上個貸業(yè)務的快速發(fā)展、精細化運營和嚴監(jiān)管的大趨勢，對系統(tǒng)的性能和靈活性提出了更高的要求，尤其是后者。傳統(tǒng)的業(yè)務流程較為固定，要素相對單一，而個貸數字化轉型往往導致了業(yè)務流程和要素的多樣性，這要求系統(tǒng)要更加靈活，能夠方便業(yè)務人員對業(yè)務流程及要素進行可視化組裝和配置。鑒于不少地方性商業(yè)銀行科技投入絕對規(guī)模有限、信息系統(tǒng)對業(yè)務的快速響應能力不足、產品服務更新迭代速度受限的現狀，可以考慮租用市面上較為成熟的、在同業(yè)得到廣泛應用的外部系統(tǒng)開展業(yè)務。通過業(yè)務和科技的深度融合，在發(fā)展中提升科技實力，而科技的提升反過來進一步推動業(yè)務發(fā)展。
2.兩個保障
�。�1）組織架構上要敏捷化改造。個貸的數字化轉型通過融入銀行營銷和服務行為，把信貸管理的前中后臺整合統(tǒng)一為數字中臺來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的分工制衡模式，為客戶提供端到端的高效服務。要做到這一點，必須打破傳統(tǒng)的部門墻，集中業(yè)務、風險、授信、營運、科技等跨部門多領域優(yōu)秀專業(yè)人才，組建敏捷組織，滿足個貸產品快速設計、開發(fā)、上線、迭代的要求。同時可通過設置合適的項目績效、部門+項目組雙重考核等機制，提高相關人員的積極性。
�。�2）人才隊伍建設上要多措并舉。一是設置相對有競爭力的薪酬和晉升機制，吸引人才并留住人才；二是加大員工能力培養(yǎng)力度，具體可通過系統(tǒng)的知識培訓、項目實戰(zhàn)輔導、設立創(chuàng)新實驗室、開展大數據競賽等方式進行；最后也是最重要的是給予數字化人才決策的權限以及工作執(zhí)行落地的空間，通過建立相關政策機制，支持數字化人才將自身的專業(yè)以及設想規(guī)劃與企業(yè)實際發(fā)展相結合，并有效進行實踐，最終讓數字化人才能夠在企業(yè)中獲得施展自身能力和成長發(fā)展的機會，這樣遠比高薪更有吸引力。
具體怎么做
1.推進1+N的產品體系建設。其中的1是一個主產品，主要職責是廣泛獲客。產品的特點是申請方便，準入門檻相對較低，額度相對較小，通過限制使用場景、監(jiān)控資金流向等手段實現風險可控。前期階段建議為類信用卡（信用付）產品，未來獲取信用卡資質后由信用卡承擔。N則是一系列特色產品，如閃e貸，車e貸、房抵e貸和各種場景分期等，以及針對部分優(yōu)質客群和場景提供更定制化的服務、更具競爭力的授信額度和利率等。總而言之，1的目的是先把客戶吸引進來，N則是為客戶提供更有附加值的服務，通過產品組合，提升客戶數量和客戶貢獻度。而1和N內又根據客群或者場景進行細分，每個細分都有獨有的風控和營銷策略，真正做到了解客戶并向客戶提供最有吸引力的個貸產品。
2.業(yè)務實戰(zhàn)中全面提升風控、營銷、科技體系。前期通過引進國內領先的專業(yè)線上個貸咨詢或運營服務公司通過派駐團隊方式，以一個具體產品為切入點，帶領行方人員開展個貸數字化全流程風控、營銷、科技體系的設計、開發(fā)及產品上線后運營工作。后期將上述體系推廣到所有個貸業(yè)務甚至普惠業(yè)務，實現整個大普惠條線信貸產品的數字化轉型。同時，行方人員通過項目實戰(zhàn)+培訓的方式也逐步掌握對整個體系的運營和優(yōu)化能力。
3.組織及人才策略。近年來各家銀行紛紛成立開展數字化轉型的專職部門，其中一些銀行的數字化部門偏重提供技術支持，如南京銀行的數字銀行管理部、中原銀行的數據銀行部、長沙銀行的大數據部，而另一些銀行的數字化部門除了技術支持外也包括產品的創(chuàng)新和運營，如光大銀行的數字金融部、中國銀行的個人數字金融部、廣州銀行的數字金融及產品創(chuàng)新部、蘇州銀行/華興銀行/江蘇昆山農商銀行的數字銀行總部。筆者認為從業(yè)務驅動技術發(fā)展的角度出發(fā)，后面一個模式更適合地方性商業(yè)的發(fā)展。建議前期可擇機成立數字金融部，集中全行優(yōu)秀數字化人才，主導數字化轉型和產品創(chuàng)新職責，可以與傳統(tǒng)的業(yè)務部門進行賽馬機制，即競爭又合作，共同推動行內業(yè)務發(fā)展。后期待數字金融業(yè)務發(fā)展成熟可成立數字銀行總部，業(yè)務不再限于個貸或普惠業(yè)務，而可以涵蓋存貸匯等各種業(yè)務，成功再造一個互聯網的、數字的銀行。
未來展望
1.個貸業(yè)務的線上化趨勢進一步加快。地方型商業(yè)銀行通過持續(xù)夯實產品、風控、營銷、科技，實現線上業(yè)務的快速發(fā)展的同時確保風險可控，資產結構得到進一步優(yōu)化，大零售轉型實現階段性目標。
2.數字化人才隊伍初具規(guī)模。通過持續(xù)加大對數字化人才的引進和培養(yǎng)力度，實現數字化人才尤其是業(yè)務與科技融合型人才在行內員工占比不斷提高，數據分析和科學決策的文化得到大范圍的普及。
3.傳統(tǒng)業(yè)務實現最大程度的數字化改造�？蛻艨梢酝ㄟ^手機銀行、網上銀行或小程序可以享受到大部分金融服務，網點也基本完成“智慧銀行”建設，客戶體驗得到極大提升，在經營范圍具備較好的品牌知名度。
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