如何做好全面預(yù)算管理

　　導(dǎo)語：全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點的變化，適時調(diào)整全面預(yù)算模式。

　　如何做好全面預(yù)算管理

　　1.重視全面預(yù)算的編制

　　(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業(yè)本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預(yù)算指標由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點。

　　(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對標、測算制定出各工序產(chǎn)品的標準成本，預(yù)算編制中參照標準成本運用彈性預(yù)算的方法來編制成本預(yù)算，增強了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分攤、技術(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡便易行。

　　(3)目標的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。如果預(yù)算指標不可比，再采用設(shè)計水平�？傊�，全面預(yù)算指標的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。

　　2.加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

　　企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當及時將各業(yè)務(wù)機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務(wù)預(yù)算指標進行層層分解，層層落實全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時，企業(yè)要嚴格執(zhí)行年度預(yù)算，切實加強預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

　　3.做好全面預(yù)算的考評和激勵工作

　　“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實處。預(yù)算管理委員會應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學(xué)合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，使個體目標與企業(yè)全面預(yù)算整體目標緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標。

　　4.注重全面預(yù)算的調(diào)整工作

　　全面預(yù)算一經(jīng)批準，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對全面預(yù)算指標的影向，并且嚴格按照程序?qū)θ�面預(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴格執(zhí)行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見，報企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報預(yù)算管理委員會審核批準后下發(fā)執(zhí)行。

　　推行全面預(yù)算管理中存在的問題

　　1、對全面預(yù)算管理理解不全面。由于對全面預(yù)算管理概念理解不透，在實際工作中存在著一些模糊認識，認為全面預(yù)算管理就是只作預(yù)算、全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情、全面預(yù)算管理只是一個口號等等。按照全面預(yù)算管理概念，湯古良教授曾這樣總結(jié)：全面預(yù)算管理是制度安排、戰(zhàn)略體系、贏利模式、控制杠桿、考核標準。它是整合企業(yè)管理的最佳工具之一。

　　2、為預(yù)算而預(yù)算。在實際工作中，存在為預(yù)算而預(yù)算，由下而上進行數(shù)字羅列就等于完成預(yù)算。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點，也是核心和標準，所以編制預(yù)算過程，是一個對企業(yè)未來一段時期內(nèi)各項活動的'計劃和預(yù)測，它需要對企業(yè)的各項活動全面正確了解判斷、科學(xué)的計算和分析，不是簡單的數(shù)字羅列。

　　3、預(yù)算編制時間短，對預(yù)算的準確度急于求高。編制預(yù)算是一個全面調(diào)研、科學(xué)分析、合理預(yù)測的過程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很難完成一個科學(xué)合理準確實用的預(yù)算。

　　4、預(yù)算編制周期不切合實際。預(yù)算的編制要按照周期分階段編制，分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算是總預(yù)算和年度控制預(yù)算，季度預(yù)算和月度預(yù)算是年度預(yù)算的進一步細化，是年度預(yù)算的具體執(zhí)行預(yù)算，它更具具體性、可操作性更強等特點。目前年初編制年度預(yù)算時一次性完成年內(nèi)每個月的預(yù)算編制方法很難編制一個科學(xué)合理的月度執(zhí)行預(yù)算。

　　5、信息不對稱造成預(yù)算松弛和預(yù)算指標有效性差。在預(yù)算管理中，信息不對稱表現(xiàn)在下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有或者只擁有一部分，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在執(zhí)行過程中。上級了解的信息是通過下級匯報工作了解到的，這樣形成的預(yù)算很容易出現(xiàn)松弛預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算中也很容易出現(xiàn)偏差，從而降低了預(yù)算指標的有效性。

　　6、預(yù)算人員急需培訓(xùn)。由于開展全面預(yù)算管理工作剛剛起步，預(yù)算人員大多缺乏經(jīng)驗和方法，特別是基層預(yù)算人員，對上級的有關(guān)制度和要求的了解一般比較滯后，所以容易出現(xiàn)偏差，形成偏差后越往上可能積累越大。對預(yù)算人員及時培訓(xùn)是提高預(yù)算有效性的基礎(chǔ)保證。

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