領導者如何管理好團隊

　　導語：團隊領導者不同于團隊管理者。團隊，尤其是較高級形式的自我管理型團隊，每個成員都是團隊管理者，《易經(jīng)》之《乾卦》中所言“用九，群龍無首”或可指這一局面。

　　領導者如何管理好團隊

　　一、挑選合適的人

　　“讓合適的人上車”。團隊領導者需要獨具慧眼，發(fā)現(xiàn)團隊實現(xiàn)目標所需要的人才。吉姆・克林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中認為，與其花時間去激勵員工，不如尋找合適的人。因為花費時間去激勵不適合的人是一種巨大的浪費，如果有合適的人在恰當?shù)奈恢蒙�，他們就會受到內在驅動的自我激勵，主動迎接挑�?zhàn)并且創(chuàng)造卓越的業(yè)績。因此，真正的問題是如何尋找合適的員工并將其配置在合適的職位上，這是一個團隊乃至一個組織通向成功的第一步。

　　挑選合適的團隊成員還在于，團隊如果實現(xiàn)有效運作，就需要具有不同技能的成員。通常有三類人是一個有效團隊所必需的，即擁有技術專長的成員，能夠發(fā)現(xiàn)和解決問題的成員，以及善于溝通和提供信息反饋的，人際關系技能突出的成員。

　　團隊領導者在挑選團隊成員時應該注意這三類成員間合理的比例搭配。一個高績效的團隊還應該充分考慮不同成員性向偏好和團隊角色之間的合理搭配。關于團隊內部的角色配置，一項研究表明，在團隊中，人們通常喜歡扮演9種潛在的團隊角色：

　　(1)創(chuàng)造者―革新者：這類成員富有想像力，善于產(chǎn)生新思想，他們喜歡自己安排工作時間，按照自己的方式進行工作。

　　(2)探索者―倡導者：這類成員樂于接受和支持新觀念。

　　(3)評價者―開發(fā)者：這類成員有著很高的分析技能，適合做不同備選方案的評估者。

　　(4)推動者―組織者：這類成員喜歡推動新的創(chuàng)意使之成為現(xiàn)實。他們會積極地設定目標，制定計劃，組織人力，建立制度等以保證按時完成任務。

　　(5)總結者―生產(chǎn)者：這類成員與推動者―組織者相似，他們也關系活動成果，但他們更關注于確保任務按時完成，并且自己生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標準。

　　(6)控制者―檢查者：這類人注重細節(jié)，并保證避免出現(xiàn)任何差錯。他們更關心規(guī)章制度的建立和執(zhí)行。

　　(7)支持者―維護者：他們會積極支持團隊成員的工作，并且會維護團隊的利益，這類人對團隊的最大貢獻在于他們能夠增加團隊的穩(wěn)定性。

　　(8)匯報者―建議者：他們鼓勵團隊在做出決策前收集盡可能充分的信息，以避免決策失誤。

　　(9)聯(lián)絡者：他們傾向于了解所有人的看法，盡力在團隊成員之間建立起合作關系。

　　一般而言，人們所愿意承擔的團隊角色只有兩三種，因此團隊領導者在組建團隊時，應該根據(jù)不同成員的性格特點和角色傾向性來選擇成員。通過平衡個人的偏好與團隊的角色要求，從而實現(xiàn)團隊的最佳配置。

　　二、善用溝通

　　“溝通無極限”是一句著名的廣告詞，將其用在團隊工作和人際關系處理中也十分恰當。團隊成員之間的互相信任來自于溝通。一個組織是否有效率，很大程度上要看它的溝通是否有效率。

　　美國通用汽車前總裁莫菲在總結企業(yè)成功的關鍵因素中認為溝通是解決所有問題的根源。研究發(fā)現(xiàn)，一個成功的高績效團隊通常具有目標清晰、承諾一致、相互信任、權力共享和溝通順暢等特征。而保持溝通的順暢無疑是實現(xiàn)前幾個因素的基礎，這里的溝通順暢包括信息充分共享、思想高度一致以及情感互相交流等。

　　成功的團隊領導者通常都具有的一個共同特點，就是卓越的溝通能力。一個組織績效的高低往往與其領導者花在溝通上的時間成正比。因為團隊管理或企業(yè)管理，說到底還是人的事情，對于領導者來說，人的問題處理好了，很多管理問題就會自行解決。因此如何善用溝通，是一門高級領導藝術，卓有成效的溝通往往能夠恰當體現(xiàn)領導者的智慧。

　　三、塑造團隊文化

　　任何一個組織都有自己的文化，不論這種文化是自發(fā)的'還是經(jīng)過規(guī)范塑造的。組織文化，如同社會文化一樣，作為一種意識形態(tài)，影響著組織中的每一個成員。然而，并不是所有的組織文化都是有益的和向上的，這正如一個土壤肥沃的花圃，要么會盛開出美麗的花朵，要么會滋生出雜草。作為組織中的團隊也是如此。對于團隊領導者來說，如何塑造團隊的組織文化，事關整個團隊的健康發(fā)展。

　　塑造團隊文化，就是要明確團隊的核心價值觀，團隊精神以及團隊倫理和規(guī)范準則。團隊文化的建立包括三個層面：即作為外在層面的團隊口號和標志，以及隊歌等;作為結構層面的團隊成員必須遵守的規(guī)范和制度等，它對團隊成員起到約束作用;作為精神層面的核心價值觀和道德倫理等，也就是團隊的靈魂。

　　建立團隊文化應該從成員的挑選開始，對于團隊領導者來說，應該只選那些符合團隊價值觀的員工。團隊文化的塑造可以通過團隊培訓，制度規(guī)范等來實現(xiàn)。強有力的團隊文化的建立是一個團隊成熟的標志。

　　四、激勵團隊

　　一個團隊領導者必須懂得隨時隨地鼓舞團隊成員的士氣，一個士氣高漲的團隊，工作起來會事半功倍。卓越的領導者對比平庸的領導者，往往多懂得兩件事情，一件事是如何溝通，另一件事是如何激勵。

　　根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求層次不同，因此激勵水平也不盡相同。不可否認的是激勵應根據(jù)不同的情境權變，但激勵團隊卻應該是始終持續(xù)和必需的。團隊領導者應該不斷地對團隊提供激勵以鼓舞士氣。

　　愿景和目標激勵

　　團隊的愿景應該時刻印在成員的頭腦中，并且不斷被團隊提起，而不應該僅僅寫在紙上并且鎖在文件柜中。除了愿景外，團隊領導者還應該用目標管理激勵員工，也就是鼓勵成員設立短期目標，并且在目標完成時給予適當褒獎�？傊�，一個團隊領導者應該明確的一件事情是：愿景和目標本身就是一種激勵，而且，還可能是最有效的。

　　物質激勵

　　根據(jù)心理學家弗雷德里克・赫茨伯格的激勵―保健理論，物質激勵是消除不滿意的保健因素，也就是激勵的基礎因素。團隊領導者應該注意將物質激勵保持在一定水平上，即這種激勵應該保持一個度;同時又要清楚這種激勵不能代替其他精神層面的因素。

　　學習激勵

　　通過培訓團隊或為團隊個人提供學習機會可以對成員起到激勵作用。一個高績效的團隊，同時應該是一個學習型的團隊。如果這種激勵對團隊成員不起作用，要么可能是培訓未滿足需求，要么，就是團隊選錯了成員。

　　授權激勵

　　高績效的團隊一定是所有人都參與管理的，自我管理型團隊尤其如此。因此，團隊領導者應該授權給成員，以調動團隊的積極性并實現(xiàn)團隊的高績效;同時更重要的是，還要培養(yǎng)成員承擔起責任。

　　五、控制沖突

　　團隊在運行中，會經(jīng)歷組建、磨合、震蕩，以及穩(wěn)定等階段，在各個階段，團隊成員之間都有可能產(chǎn)生沖突。研究表明，合理范圍內的沖突水平對組織的發(fā)展是有益的。一個有績效的團隊，不是要消滅沖突，而是將沖突控制在一定水平以內。

　　因此，作為一個卓有成效的團隊領導者，必須面臨的問題是：一方面要努力化解有害的沖突;另一方面，還要在一定程度上保持有益的沖突水平。如何鑒別這些沖突中，哪些是有害的，哪些是有益的呢?標準只有一個：看沖突是否有助于實現(xiàn)團隊目標。

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