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淺談HR如何打造企業(yè)晉升機(jī)制
“以前都是給別人做評(píng)鑒，輪到自己去做的時(shí)候，就是另外一回事了。整個(gè)評(píng)鑒做下來(lái)，更清晰地了解到自己的優(yōu)勢(shì)與待發(fā)展改進(jìn)的地方。評(píng)鑒中心的結(jié)果認(rèn)可了我的領(lǐng)導(dǎo)力與人際互動(dòng)能力，當(dāng)時(shí)顯現(xiàn)的是我在商業(yè)分析案例仍應(yīng)提升，自那時(shí)開(kāi)始我就努力聚焦發(fā)展這一塊，昔日的弱點(diǎn)已成為我今天的優(yōu)勢(shì)�！�
自我認(rèn)知能夠幫助自己在職業(yè)生涯葉上的成長(zhǎng)，而擁有多年幫助企業(yè)做咨詢(xún)工作的葉庭君，對(duì)企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制的打造也有很多成功的經(jīng)驗(yàn)分享。
《首席人才官》：在您以往幫助企業(yè)建立內(nèi)部選才系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)中，哪些步驟和流程是組織需要考慮到的？
葉庭君：要打造一個(gè)好的內(nèi)部選才機(jī)制，讓員工晉升有依據(jù)和支撐，首先第一步需要建立的是各職位層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，即是定義出每個(gè)職位上成功需具備的條件。比如總經(jīng)理這個(gè)職位的條件是什么？到底具有什么樣條件的員工能夠晉升為總經(jīng)理？這個(gè)條件DDI稱(chēng)之為“成功典范”，它包含了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性四大部分。首先確定這四部分條件后，才能鑒別出到底誰(shuí)比較有潛力可以培養(yǎng)為總經(jīng)理。你如果不知道自己要的是什么，是無(wú)法找到這樣的人才的。
而在討論晉升之前，需要討論的是誰(shuí)才是明日之星、誰(shuí)有晉升的潛力？所以第二步我會(huì)建議企業(yè)建立后備人才庫(kù)。
比如總經(jīng)理這個(gè)職位可能在未來(lái)缺乏合適的人選，那么就要從現(xiàn)在開(kāi)始建立總經(jīng)理這個(gè)職位的人才庫(kù)，找到未來(lái)有成長(zhǎng)潛力的人才加入到這個(gè)人才庫(kù)當(dāng)中。
人才庫(kù)建立起來(lái)之后，第三個(gè)步驟是需要知道這些有成長(zhǎng)潛力的人才距離成功典范的條件還差多遠(yuǎn)，這就是所謂的成熟度評(píng)鑒。評(píng)鑒出來(lái)的結(jié)果會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的成熟度都不一樣，比如有些人做決策的能力很強(qiáng)，但有些人這方面的能力相對(duì)弱一些，但可能他帶領(lǐng)下屬的能力會(huì)比較強(qiáng)等等。
接下來(lái)的第四個(gè)步驟就是要為這些人才庫(kù)當(dāng)中的人量身定做一些學(xué)習(xí)方法，幫助其去改善他需要改善的部分。
比如對(duì)于缺乏做預(yù)算知識(shí)的人，可以通過(guò)一些課程去幫助他學(xué)習(xí)這個(gè)方面的知識(shí)；對(duì)于能力、個(gè)性上有弱點(diǎn)的人才，可以通過(guò)外部訓(xùn)練的手段來(lái)幫助他做一些調(diào)整。當(dāng)量身定做的學(xué)習(xí)發(fā)展進(jìn)行一段時(shí)間之后，總經(jīng)理的位置需要有人接替時(shí)，再?gòu)娜瞬艓?kù)當(dāng)中觀察有誰(shuí)已經(jīng)具備了晉升的這些條件。這個(gè)時(shí)候通常會(huì)再做一次評(píng)鑒，看看其與第一次評(píng)鑒的時(shí)候差距縮小了多少。
這四大步驟做下來(lái)，已經(jīng)不僅僅是打造晉升的流程，而是整個(gè)組織人才梯隊(duì)的建立。如果企業(yè)有了這樣一個(gè)內(nèi)部選才與發(fā)展的流程和方式，不但有可做決策依據(jù)的信息，同時(shí)還有源源不絕的人才。當(dāng)人才庫(kù)每年都有新人加進(jìn)來(lái)時(shí)，就可以做到晉升不會(huì)匱乏、人才不會(huì)短缺。
《首席人才官》：企業(yè)在打造這樣一個(gè)內(nèi)部選才流程時(shí)，通常會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，如高管對(duì)被發(fā)展的人才投注的時(shí)間不夠、HR在推動(dòng)這套體系時(shí)不被高層認(rèn)同，以及選才與發(fā)展機(jī)制無(wú)法落地執(zhí)行等一些問(wèn)題。那么企業(yè)該如何去解決這么困難？
葉庭君：想要高層主管對(duì)人才發(fā)展投注更多的時(shí)間精力，甚至去支持整個(gè)流程的落地實(shí)施，那么HR首先要讓高管團(tuán)隊(duì)看到做這個(gè)事情的價(jià)值所在。
很多時(shí)候“拍腦袋”的晉升方式是要付出很大代價(jià)的，高管不見(jiàn)得能夠看見(jiàn)這樣的成本。通常HR需要借力使力，經(jīng)由外部的力量去幫助高管看到這些項(xiàng)目的價(jià)值和其他企業(yè)的成功案例。
優(yōu)秀的咨詢(xún)公司在跟企業(yè)合作的時(shí)候，必須具備能讓高管信服的專(zhuān)家能力與成功經(jīng)驗(yàn)。
所以在初期，HR可以透過(guò)咨詢(xún)公司去幫助高層主管看到企業(yè)內(nèi)部選才與發(fā)展機(jī)制與企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略如何鏈接。如果高管意識(shí)到這一層意義，看到系統(tǒng)的價(jià)值及其他可供借鑒的成功案例，大多都會(huì)很愿意支持的。
人才管理對(duì)于HR來(lái)說(shuō)還是一個(gè)很新的主題，目前大部分企業(yè)依賴(lài)外部顧問(wèn)做此項(xiàng)目。咨詢(xún)公司能夠在啟動(dòng)時(shí)輔導(dǎo)HR設(shè)置與執(zhí)行這些流程，但日后能否長(zhǎng)期運(yùn)作，這就需要HR展現(xiàn)良好的能力，調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源，打通整個(gè)機(jī)制落地的通道。而DDI在跟很多客戶(hù)合作的同時(shí)，都希望把我們的知識(shí)、技術(shù)都轉(zhuǎn)移在客戶(hù)的HR身上。我們可以指引企業(yè)設(shè)計(jì)人才解釋的流程，尤其是在討論晉升的時(shí)候該如何進(jìn)行？什么樣的資料需要討論以及用什么流程來(lái)討論等等，我們雖有步驟方法但在內(nèi)部建立起這個(gè)流程，就需仰賴(lài)HR在能力和技巧方面有所提升來(lái)完成整套流程的落地。
《首席人才官》：對(duì)于被晉升的人才來(lái)說(shuō)，我們一般看到中級(jí)階層的管理者在輔導(dǎo)下屬的能力，雖然計(jì)劃能力和執(zhí)行力還不錯(cuò)，但普遍缺乏輔導(dǎo)能力。高層管理者決策能力和執(zhí)行力較佳，但在長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培育、人才戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力方面比較弱。那么人才想要從中層晉升到高層，需要有哪些準(zhǔn)備和改變？
葉庭君：中、高層的管理者在很多工作的范疇上是不一樣的。中層管理者的主要任務(wù)是把事情做一個(gè)貫徹和落實(shí)的工作。到高層的角色之后，眼光必須要放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，不能再讓自己每天去做一些已經(jīng)熟悉的運(yùn)營(yíng)方面的決定，而是要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度去思考，包括提供企業(yè)所有員工一個(gè)愿景，怎樣變革能讓企業(yè)走得更長(zhǎng)久等等。那么中層人才想要晉升到高層，首要準(zhǔn)備的就是心態(tài)上要認(rèn)知從中層到高層角色轉(zhuǎn)換的差別。很多人在晉升的時(shí)候會(huì)被興奮之情沖昏了頭，覺(jué)得晉升了就會(huì)有權(quán)利了，并沒(méi)有考慮到同時(shí)的責(zé)任與挑戰(zhàn)。企業(yè)里不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)自然不同，在心態(tài)上有這個(gè)認(rèn)知了之后才能從技能面去加強(qiáng)和轉(zhuǎn)變。
《首席人才官》：企業(yè)常常因?yàn)榧毙桀I(lǐng)導(dǎo)人，或以“拍腦袋”的晉升方式提拔人才，做出了一些錯(cuò)誤的任用決定。發(fā)生這樣的事件時(shí)，組織如何去調(diào)整才能夠使企業(yè)得到良好的發(fā)展又保證了人才的留用，把損失降到最低？
葉庭君：的確，在領(lǐng)導(dǎo)職位上做錯(cuò)決定，是會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p害的。通過(guò)我們的調(diào)研與客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這樣晉升上來(lái)的員工在某些能力上差距其實(shí)很大，本質(zhì)上也沒(méi)有辦法立即改變，比如不喜歡跟同事互動(dòng)，也沒(méi)有耐心去輔導(dǎo)、栽培下屬等等。造成的后果是：這名員工本來(lái)是一位非常優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者，但晉升之后他并不能很好的帶領(lǐng)下屬完成工作，那么企業(yè)為了發(fā)展可能會(huì)免去他的職務(wù)，最后通常因?yàn)槊孀踊蛘邆�(gè)人原因這名員工會(huì)選擇離開(kāi)這企業(yè)，企業(yè)就損失了一位好人才。
碰到這樣的情況大部分企業(yè)的做法是給錯(cuò)誤晉升的這名員工一個(gè)同樣高的職稱(chēng)，只是把他的職務(wù)內(nèi)容調(diào)配成從帶領(lǐng)下屬的工作到不帶領(lǐng)下屬的工作，如技術(shù)管理或面對(duì)客戶(hù)等等，這種辦法至少能保全其面子。
另外一些企業(yè)的做法是把他的職稱(chēng)免去，但是薪資同樣維持在之前管理崗位上的水平。這兩種做法的企業(yè)大多是多軌制的晉升通道，除了管理崗位的晉升外，還有技術(shù)崗位、專(zhuān)業(yè)崗位的上升機(jī)制。還有一種我個(gè)人不太認(rèn)同企業(yè)的做法是把這些錯(cuò)誤晉升的人員調(diào)離原來(lái)的崗位，進(jìn)入到另一個(gè)部門(mén)，職位和薪資都可以保留。比如負(fù)責(zé)不太重要的項(xiàng)目或擔(dān)任顧問(wèn)等。如果這名員工不是很上進(jìn)的話(huà)，他有可能會(huì)留在企業(yè)當(dāng)中，但這對(duì)企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)都不是一種可持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)治久安的方式。
無(wú)論是客戶(hù)還是在DDI內(nèi)部，我的經(jīng)驗(yàn)就是企業(yè)和個(gè)人雙方都要很好的去溝通。比如個(gè)人覺(jué)得一些變動(dòng)會(huì)讓自己面子上掛不住，那么高一層的主管要讓他理解到企業(yè)還是關(guān)心他的發(fā)展，只是不讓他做自己不喜歡做的事情，換一個(gè)崗位來(lái)發(fā)展。溝通的目的是要了解個(gè)人的需求是什么，一個(gè)好的主管就是要找到方法給個(gè)人想要的東西，找到一條平衡企業(yè)和下屬之間的通道，這樣的做法通常都能讓企業(yè)和個(gè)人兩全其美。
除此之外，還要做好對(duì)當(dāng)事人同事之間的溝通。讓大家知道并不是因?yàn)楫?dāng)事人做的不好或者錯(cuò)誤才被調(diào)整職務(wù)，而是讓大家知道組織是讓其去完成更重要的任務(wù)和發(fā)揮更大的貢獻(xiàn)，既不讓當(dāng)事人損失面子又可激勵(lì)其他員工。
《首席人才官》：HR在利用選才系統(tǒng)做人才晉升的時(shí)候，常常會(huì)遇到老板有自己的“口袋名單”問(wèn)題。那么HR該如何在機(jī)制與老板的想法中取得平衡？
葉庭君：在我?guī)椭髽I(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，也常常會(huì)碰到這樣的問(wèn)題。比如有些專(zhuān)業(yè)人才在市場(chǎng)上非常稀少，為了要留住這個(gè)人才，不論在薪資上或職位上都需要給他破格晉升，作為短期留人的一種手段。所以我認(rèn)為“口袋名單”這樣的方式?jīng)]有絕對(duì)的對(duì)或錯(cuò)，這就要看老板、高管們想要在公司創(chuàng)造什么樣的企業(yè)文化。
如果想要?jiǎng)?chuàng)造的是績(jī)效文化，留得住人、可持續(xù)發(fā)展的文化，那就必須讓晉升制度化，好的人才才會(huì)覺(jué)得有希望。如果真有這樣的情況發(fā)生，我的經(jīng)驗(yàn)是要讓老板知道，咨詢(xún)公司和HR并沒(méi)有要?jiǎng)儕Z他們做決定的權(quán)利，縱使有破格的晉升，也需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這樣在討論的時(shí)候也比較有一個(gè)基礎(chǔ)。當(dāng)老板知道他的決定權(quán)并沒(méi)有被剝奪的時(shí)候，在制度的標(biāo)準(zhǔn)下，是可以找到平衡點(diǎn)的，同時(shí)也能讓員工看到希望。
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