如何進行＂弱勢管理＂

　　弱勢管理是現(xiàn)代中國式管理體系，汲取中西方管理精華，如水之形，避高而趨下、避實而擊虛，區(qū)別于現(xiàn)有通常意義的強勢管理，另辟蹊徑、妙法無窮，使中國企業(yè)的高管人員殺出重圍、一枝獨秀。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的如何進行"弱勢管理"的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　如何進行＂弱勢管理＂ 篇1

　　弱勢管理需要處理好四種關(guān)系，其手段是“低壓”的，但有時比“高壓手段”效果更好。

　　一、絕對與相對的關(guān)系。

　　有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。

　　三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的，直接除名。

　　但實際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創(chuàng)業(yè)元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。

　　這些人團結(jié)起來告狀、造 反、抗議，最終規(guī)定還是無人執(zhí)行，管理也只能不了了之。

　　這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利?

　　解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。

　　九點開會，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時的，甚至還有遲到一小時的。

　　但不管有多少人遲到，只抓最后一名。

　　一對一時，管理者就充分發(fā)揮了自己的.權(quán)力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。

　　縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現(xiàn)抱團抵抗管理的現(xiàn)象。

　　誰都怕當最后一名。幾次下來，最后一名從十點，到九點半，再到九點十五，最終所有人都準點到齊。

　　這種方法同樣適用于渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實力不夠強、網(wǎng)絡建設不夠完善企業(yè)，對代理商應該盡量多采用相對化的指標去管理。

　　“別的代理商能做到，你為什么做不到?”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等于是逼迫渠道多數(shù)人與自己為敵。

　　二、過程與結(jié)果的關(guān)系。

　　正如前面所講，一名弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有所缺損。

　　很多時候，這種缺損體現(xiàn)在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個人能力尚有明顯不足。

　　這時候，應該加強調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。

　　典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。

　　聰明的為官者，到了一個新職位，無妨多聽多思多學，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。

　　如何進行＂弱勢管理＂ 篇2

　　1、不熟悉情況會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤;

　　2、沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象;

　　3、盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。

　　一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你作出成績，但一定不能有重大過失。

　　急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機會，一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來，相反損害了自己的威信和隊伍的信心。

　　即使調(diào)研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。

　　對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對下屬應盡量多采用結(jié)果指標去管理。

　　“不要談困難或苦勞，我只認銷售業(yè)績”，這種“無為而治”的.方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。

　　三、法家與儒家的關(guān)系。

　　法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。

　　這在中國的企業(yè)中有時很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè)剛性化很強，但管理者很容易成為沖突的焦點。

　　儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現(xiàn)的是法外有情，甚至是情大于法。

　　法家與儒家，二者結(jié)合起來，管理就變得更為容易，這一點對于弱勢的管理者尤為重要。

　　還舉一個例子。

　　某企業(yè)一直嚴格考勤，但有一天早上天降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時候你作為剛到任的企業(yè)老總，應該怎樣做呢?

　　法家的方式是“沒有任何借口”，一切按制度規(guī)定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理干部開刀，加倍處罰;

　　儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺?shù)闹髂?大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了。

　　前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，遲到是沒有了，但保不齊就在其他工作上“報復”管理者。

　　后一種方式，只有情沒有法，這一次不管，下一次更難管，天長日久，制度形同虛設，管理的價值也就無從體現(xiàn)。

　　這家企業(yè)采取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作。

　　而回到辦公室，各部門經(jīng)理則召開會議，對下屬嚴厲批評，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達”。

　　我們可以看到，這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式，更適合中國企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。

　　通常情況下，當管理者處于弱勢狀態(tài)時，自身權(quán)力基礎先天不足，這時候一味“按規(guī)矩辦事”，就會陷入只擅長謀國，而不擅長謀身的尷尬境地，最終“身死而國滅”。

　　管理者不但要學會“立規(guī)矩”，更要學會“破規(guī)矩”，如果訂立好各項管理制度就能完整大吉，那么還要管理者做什么用呢?

　　外方內(nèi)也方，棱角分明，這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對于弱勢管理者，外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉。

　　四、獨裁與民主的關(guān)系。

　　《孫子兵法 始計篇》中有一句話，“將聽吾計，用之必勝，留之;將不聽吾計，用之必敗，去之”，意思是說聽話的下屬就留下，不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。

　　這是典型強勢管理者的做法，是一種霸氣十足的“獨裁”。

　　但在現(xiàn)實中，企業(yè)的每一位營銷管理者都具備孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實戰(zhàn)水平嗎?

　　恐怕大多數(shù)人都有很大差距。

　　這也說明管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。

　　對于弱勢管理者來說，他們的領(lǐng)導風格應該更偏向于民主，而不是獨裁，這是十分需要注意的一點。

　　如何進行＂弱勢管理＂ 篇3

　　1、領(lǐng)導直接做出決策，向下屬宣布;

　　2、領(lǐng)導做出主要決策，向下屬“兜售”;

　　3、領(lǐng)導聽取下屬意見，然后做出決策;

　　4、領(lǐng)導做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改;

　　5、領(lǐng)導提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策;

　　6、領(lǐng)導提出目標要求，授權(quán)下屬自主決策。

　　我們可以看到，越往前則越接近于獨裁，越往后則越接近于民主。

　　對于那些強勢的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠超于下屬平均水平，這時候適當?shù)莫毑貌⒉皇菈氖�，既可以提高決策速度，還可以避免團隊走過多彎路，也就是說“真理往往掌握在少數(shù)人手中”。

　　而弱勢的管理者，則不具備前者的種種優(yōu)勢，他們可能與下屬資歷相當，只不過稍稍出色一點點;也可能是了解過程太短，自身的能力與人格魅力尚未展現(xiàn)，缺乏足夠威信。這時候，采用后面幾種決策風格可能更為合適。

　　秦朝末年，劉邦斬白蛇起義。一同出道的'蕭何、曹參等人實際上也有做最高領(lǐng)導人的資格，只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風險，才公推其為首領(lǐng)。

　　由于權(quán)力基礎不夠堅實，在相當長的一段時間里，劉邦一直遵循“弱勢管理”的基本法則，與張良、陳平、蕭何、韓信、酈食其、叔孫通等人，共同決策、發(fā)揚民主，成就了一番帝王基業(yè)。

　　作為一名管理者，我們是否也能從中得到有益的啟示呢?

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