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精細化管理如何控制成本
導語：精細化管理如何控制成本?小編整理了相關的沒內容范本，歡迎大家的收藏借鑒!抓成本管控，按照“包干使用、節(jié)獎超罰、工資兌現”的管理模式，推行成本費用總包干制，將成本與工資捆綁考核，杜絕超預算和預算外計劃。同時，進一步加大修舊利廢力度，做好環(huán)節(jié)控制，改進管理方法，完善各項管理制度，實現降本增效。
精細化管理如何控制成本
1 營造細化管理環(huán)境
精細化管理內容不但是一種先進的管理理念，更是一種精益求精的文化�？梢�，精細化管理已經成為與企業(yè)文化密切相關的重要文化內容，將該項內容與精細化管理手段進行結合，在企業(yè)內部營造精細化的文化氛圍，培養(yǎng)企業(yè)內部人員具備精細化的思維習慣。企業(yè)可充分利用會議、講座、網站宣傳以及自動化等各項載體，宣傳精細化管理的重要作用。做到員工真正掌握精細化管理的本質因素，將精細管理的核心、內涵以及靈魂等各要素充分融合，形成良好的精細化管理氛圍，為全面推廣精細化管理奠定基礎。精細化管理環(huán)境的營造，符合現代市場經濟發(fā)展對企業(yè)自身的要求。同時，也能夠為企業(yè)提供良好的精細化管理環(huán)境，將該管理思想融入到企業(yè)各項生產環(huán)節(jié)中，在內部構建精細化管理環(huán)境。
2 改善內部管理模式
改善內部管理模式，是當前企業(yè)面臨轉型升級的必然要求。更新傳統(tǒng)的內部管理模式，有利于新模式在企業(yè)內部逐漸適應企業(yè)發(fā)展環(huán)境，主要通過以下幾個方面進行改善：首先，優(yōu)化內部管理流程�；诳陀^角度分析企業(yè)發(fā)展現狀，對內部管理當中的各項弊端采取有針對性與強制性的措施，將眼光放在內部精細化系統(tǒng)的建設與完善，對系統(tǒng)的運行效率提出具體要求，整合并提煉其中蘊含的各項基本因素，為企業(yè)高效精細化管理制度的建立奠定基礎;其次，減少管理層次。基于當前各個部門對于自身職責的確定，將內部的組合模式進行優(yōu)化，重視高效率，高精干的原則體系確立，實現企業(yè)內部人力資源合理化配置。根據不同崗位的要求，將涉及企業(yè)發(fā)展各個環(huán)節(jié)中的點進行有效融合，建立切實可行的評價體系與考核機制;最后，詳細劃分責任成本管理單元。企業(yè)確定年度成本精細化管理目標，將責任明確落實到各個生產部門中，實現各個層級部門的協(xié)調發(fā)展，保證權責劃分明確。只有這樣，才能夠保障各項體系在形成過程中將企業(yè)精細化管理進行落實，為健全成本管理責任體系奠定基礎。
3 制定目標預算體系
企業(yè)預算編制的過程中，需要重視對分塊分解。在進行單位考核的過程中，按照預算資金塊確定預算目標，在未超過預算標準方面，可充分獲取相應的`資金運用狀況。通過制定目標預算體系的建立，對全面化預算管理進行控制，做到預算指標落實到個人。在企業(yè)內部形成自上而下、上下協(xié)調的預算編制機制。對細化管理因素進行劃分，分解為“全面、全員、全額與全過程”細化管理項目，將預算管理機制因素貫穿于整個生產經營活動中，為企業(yè)生產經營精細化事前控制奠定基礎，營造良好的生產環(huán)境。成本精細化管理，能夠將各項預算指標內容進行有效整合，對各項成本信息全面考察，為編制工作開展制訂詳細工作計劃，建立全面預算目標體系。
4 成本費用控制途徑
拓展成本費用管理范疇
現代市場競爭環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中存活，需要充分拓展成本費用管理的范疇，實現事前、事中、事后的全過程管理范疇。這一方面的內容，不僅僅影響著產品生產成本因素，在信息成本與基礎成本方面均需要有所涵蓋。成本費用管理不但需要對生產中涉及的成本因素進行控制，還需要對項目完成后產生的各項維修費用進行管理。在當前數字化信息時代下，成本費用控制內涵當中依舊包含了多項需要控制內容，對企業(yè)發(fā)展中隱性信息成本進行控制�，F代化發(fā)展，雖然增加了各項隱性成本費用，使得費用控制難度增加。但信息化技術手段也為成本費用控制的關聯范疇提供新的發(fā)展方向，拓展信息化成本費用管理途徑，增強企業(yè)市場競爭力。
強化成本費用預算與核算管理
根據企業(yè)成本控制的根本要求，組織各部門編制成本費用預算管理指標。根據在企業(yè)方面的運用，按照“零基預算”的根本原則，不考慮企業(yè)內部產生的歷史與現實的費用水平，從零開始，對企業(yè)獨立支出項目進行協(xié)調與控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的狀況下，影響預算的可行性與真實性。企業(yè)成本費用預算指標，需要與成本實際費用保持一致，以便于審核與執(zhí)行狀況的考察。同時，在核算方面，可運用成本核算新型的核算方法，逐步推行作業(yè)成本法，將該成本法的核算原理應用在成本費用發(fā)生的各個層面中，基于生產工藝當中的各個環(huán)節(jié)對成本費用進行核算，實現與預算、核算為管理體系的綜合性管理指標。
健全成本費用控制體系
成本費用控制體系的建立，其中包含多項內容。各項內容的相互作用，構成了健全與完善的成本控制體系。首先，建立成本費用控制體系。在企業(yè)內部設立成本控制小組，組員由各級領導以及基層單位的負責人組成，該小組掛靠財務部門，但具備單獨的執(zhí)行職能，為內部成本費用控制提供保障;其次，建立成本費用控制制度�；跁嫹ǖ幕A之上，結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況，制定并控制適合自身發(fā)展的成本費用控制制度。其中包括預測、分析、考核、審計以及戰(zhàn)略管理等各個方面的內容;再次，建立核算制度�；谏a特點以及自身經營目標，制定成本核算制度。該項制度建立后，實現成本費用歸集處理;最后，建立責任制度與考核制度。成本費用責任制度，主要是指將細化的指標內容進行層層分解，將指標因素具體劃分到單位。考核制度是對內部完成成本費用控制狀況進行集中分析，對責任中心進行評價與審核。
精細化管理如何控制成本
整體規(guī)劃，成本先行
整體規(guī)劃指企業(yè)整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃(即IT規(guī)劃)。如財務需要總賬系統(tǒng)和成本系統(tǒng)，銷售需要售樓系統(tǒng)，工程需要項目管理系統(tǒng)，高層需要智能分析系統(tǒng)，公司整體需要一個OA系統(tǒng)……這樣的信息時代，房地產企業(yè)有著多方面的信息化建設需求。那這么多的信息化需求，上哪些?誰先上?花多少錢合適?選擇什么樣的合作伙伴?……只有把這些問題先考慮清楚了，才不會出現信息化進程與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)或者信息孤島林立的狀況。
企業(yè)可以根據自己的實際情況，設計IT規(guī)劃系統(tǒng)藍圖，根據需要可以先推行成本信息化。
明確方向，把握需求
在這里，我們可以分別從行業(yè)宏觀和企業(yè)微觀兩個方面來探討房地產行業(yè)成本管理的需求和方向。* 行業(yè)宏觀方面：明晰行業(yè)成本管理模式
我們知道，房地產行業(yè)的特性源自于不動產的特性，產品完全個體化，并且建設周期長、投資大，因此決定了其成本管理模式也不同于一般的消費品行業(yè)。房地產行業(yè)的成本管理特點決定了其采用以“目標成本+動態(tài)成本+責任成本”為核心的成本管理模式。這種模式的好處在于它能夠很好地將事前、事中、事后三者結合起來。其中“目標成本”和“責任成本”在各行業(yè)中都有應用，這里面最具有房地產行業(yè)特點就是“動態(tài)成本”，即是用來在過程中時刻反映總成本的變化。
這種概念已經突破了財務傳統(tǒng)的成本概念，大家從動態(tài)成本的公式中也可以發(fā)現：動態(tài)成本=已結算合同+未結算合同+非合同性成本+待發(fā)生費用。
這里面是個大雜繪，“已結算合同”和“未結算合同”體現了權責發(fā)生制原則，“非合同性成本”又是收付實現制，“待發(fā)生費用”還未發(fā)生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務會計角度出發(fā)的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務發(fā)生密切關聯。因此也使得通用的成本管理軟件根本處理不了這種特別的需要，得有專門的軟件來支持。
* 企業(yè)微觀方面：鎖定成本信息化具體需求
相對于土地開發(fā)成本，房產開發(fā)成本更復雜、更具代表性，下面我們就以房地產開發(fā)成本為切入點進行闡述。
(1)“目標成本”的建立
目標成本是企業(yè)預先確定的'、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是開發(fā)成本的控制線。
目標成本的建立是整個成本控制體系的基礎，也是在信息系統(tǒng)幫助下，實現管理精細化的第一步。整個目標成本體系是動態(tài)成本的基礎，主要包括三方面的內容：一是房產開發(fā)成本的結構;二是成本分類，三是目標成本的形成。
A、 成本結構：房地產開發(fā)過程中會發(fā)生很多費用，就其用途來說，一般可分為以下幾個大部分：
* 土地費用
* 前期費用
* 建安成本
* 配套費用
* 籌資成本
* 管理費用
* 銷售費用
其中，后三者——籌資成本、管理費用、銷售費用，從財務的角度，是期間費用的性質，也可稱之為開發(fā)間接費，一般不納入成本管理的范疇。前四者，都屬房產開發(fā)成本，其中，在房產開發(fā)階段，土地費用已是一個歷史沉沒成本，已經沒有控制的意義;而前期費用、建安成本、配套費用這三部分費用金額大、結構復雜，是房地產企業(yè)開發(fā)成本的主要管理對象。
B、 信息系統(tǒng)要提供靈活的房產開發(fā)成本分類：
精細化的成本管理需要精細化的成本分類，成本分類是后續(xù)成本管理模式及報表體系規(guī)劃的基礎，也是成本管理信息系統(tǒng)應用的基礎，因此對于企業(yè)非常重要。在房地產行業(yè)，成本分類一般以成本樹的方式來展現。
對于成本分類的方法和明細程度，應當視不同企業(yè)的需要而定。在表1中，我們主要將其劃分為三級。當然，如果需要也可以再繼續(xù)進行細分，如表1中的“前期費用——顧問費用”可繼續(xù)往下細分為：機電顧問、幕墻顧問、景觀顧問等。從成本精細化的角度來說，當然是劃分得越細越好，但企業(yè)還是要兼具可操作性和成本效率原則，因此在細分之前，最好做一次評估。此外，成本樹的設計還要遵循穩(wěn)定性與靈活性相結合的原則，如上述成本樹設三級，第一、二級保持穩(wěn)定，第三級可根據實際情況增加明細。
C、 信息系統(tǒng)要支持目標成本的形成，常用的有兩種方式，由下而上和由上而下：
由下而上：有關部門根據房地產項目的類別、定位、市場競爭等情況，分階段逐步完善，最后在施工圖階段形成目標成本，由于這個過程非常復雜，需要相當的專業(yè)積累，可以利用外部專業(yè)公司資源協(xié)助完成。如圖1所示：
由上而下：決策層根據市場價格和心理預期收益，倒推出一個總目標成本，然后在此基本上再按成本分類樹逐級細分。由于操作簡單，這種方式在實際中運用比較多，缺點就是準確度不足，并不能做到成本最優(yōu)。
(2)實現“動態(tài)成本”，對開發(fā)成本進行實時控制
“動態(tài)成本”是項目實施過程中，各個時期體現的預期成本結果，它能夠實時反映預計總成本以及預計總成本與目標成本的差異。在這個過程中，需要回答：
* 系統(tǒng)如何實時反映項目估算、項目概算、合同管理、付款管理各階段的實際成本，體現項目建設的全過程管理?
* 系統(tǒng)如何進行開發(fā)項目合同管理?如合同的分類管理，多層級的合同審批流管理，合同變更提出方和合同變更原因的基礎信息管理，合同變更審批流管理和嚴格的權限控制。
* 系統(tǒng)如何與其他子系統(tǒng)緊密集成?包括與財務、 BI、租售等系統(tǒng)的集成，實現財務業(yè)務一體化。
(3)滿足“責任成本”的評估需要
“責任成本”是一種以成本控制為導向的績效體系，通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性，令全員實施自覺的成本管理行為。責任成本管理體系包括如下要素：責任范圍、責任人、評價標準、評價。
(4)提供經營分析，支持各層管理人員決策
(注：有關經營分析的內容，《AMT前沿論叢》后續(xù)會通過專題的形式為大家詳細呈現)。
尋找伙伴，謹慎選型
有了明確的房地產企業(yè)成本管理方向和需求定位，我們就需要選擇合適的軟件產品來滿足企業(yè)需求。現在市場上有很多廠商均聲稱可以提供房地產企業(yè)成本解決方案，國內的有金蝶K3、EAS，用友,明源，天諾等;國外的有JDE，SAP，Oracle等。
這么多軟件，究竟哪家功能最合適，誰的性價比最高，最好的辦法就是拉出來同場競技，也就是根據之前明確的企業(yè)關鍵需求，進行選型競標。
房地產企業(yè)信息化潮流不可逆，我們只有順應這種趨勢，審時度勢，知難而進，方能引領市場群雄，笑傲江湖。
確立方案，分步實施
“可以說，在我們這個傳統(tǒng)的房地產企業(yè)進行這樣的信息化建設就像是進行一場革命”，在我們?yōu)槟彻具M行咨詢時，客戶如是說。我們可以由此體會到信息化對企業(yè)所帶來的沖擊力是多么地強大。而這也同時意味著企業(yè)在信息化面前阻力重重，除了軟件、資金等方面的問題外，最大的阻力來源于企業(yè)內部對于信息化的認可程度。這是由于：
* 信息化把以前許多黑箱工作透明化、規(guī)范化，直接影響了很多人的經濟利益;
* 信息化改變了很多人的工作習慣，特別是在試運行期間，手工和系統(tǒng)的并行使工作量大增，勢必引起人們的不滿;
* 信息化是一個長期的建設過程，效果不會那么快的立竿見影，領導的熱情與推進力不能持續(xù);
因此，為了克服這些阻力，保證系統(tǒng)的順利推行，在實施前，需要進行多方面的準備和鋪墊：
* 思想上：由決策層指揮，項目組造勢，讓員工意識到信息化很重要，而且別無選擇。
* 技術上：選擇一種合適的系統(tǒng)應用模式，盡量減少實施過程中員工的工作壓力。一般常用的有兩種系統(tǒng)應用模式：集中式和分布式。
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