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人性本賤作為團(tuán)隊(duì)管理者你該怎么辦
人性本賤，才要懲惡揚(yáng)善
“在座的有多少人相信‘人性本善’?”零星幾人舉手。
“那剩下的人都是相信‘人性本惡’咯?原來我們是坐了一屋子壞蛋…”哄笑。
“其實(shí)我認(rèn)為，人性本賤!”劉爽如是說：
“我來解釋一下為什么‘人性本賤’。在一家公司里，一定有10%的人是有實(shí)力有自驅(qū)力的，他們對自己高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，因?yàn)樗麄兪菫樽约汗ぷ鳌５峭瑫r，也有10%的人，是你無論怎么激勵他幫助他都無濟(jì)于事的，因?yàn)閷λ麄儊碚f，工作就是枷鎖。那么還剩80%的人是什么人?我叫他‘墻頭草’，當(dāng)公司不去管制他們的時候，‘墻頭草們’一定是向下的。
那么一個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，是依靠前10%的人么?或者說就因?yàn)橛型虾笸鹊哪?0%的人，公司就一定失敗么?不是，企業(yè)成敗與否，是10%+80%。所以是好的10%+80%還是壞的10%+80%?
我們要把好的留下來，把前10%的人找出來，給他們加薪升職給予獎勵，鼓勵80%的‘墻頭草’去向他們學(xué)習(xí);對于后10%，對不起，要毫不猶豫地請他離開�！�
因?yàn)椤叭诵员举v”，所以才要逼人向善，這就是劉爽所謂“懲惡揚(yáng)善”的本質(zhì)。
用人用其短
在講到管理是一門藝術(shù)時，劉爽說，管理的第一藝術(shù)，就是“用人要用其短”，什么都好的員工流失率很大，所以對于有缺點(diǎn)的員工，要學(xué)會“用其短”。當(dāng)然，這里的“用其短”不是用人的短處，而是說找出他的長處來包容他的短處。
以我經(jīng)驗(yàn)為例，我們部門之前有一個員工，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析、預(yù)算分配，我剛?cè)サ臅r候他總粗心大意做錯事，做數(shù)據(jù)經(jīng)常算錯，頭三個月我平均每周罵他兩次。但是，他有一點(diǎn)好——坐得住。你怎么罵他他都承認(rèn)錯誤，改錯態(tài)度特別好。后來我?guī)е鲐敎y，如果大家看過公司財測的話就會知道，這個數(shù)據(jù)是幾十行幾十列的相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。而他特別坐得住，調(diào)上幾十遍都不會有任何抱怨或者情緒，所以后來很多工作我都直接交給他了，而他慢慢的也做的越來越好。
不打擊人的短處，而是培養(yǎng)他的長處，正所謂“用人用其短”。
Q&A
在交流提問環(huán)節(jié)，有會員向劉爽提出了一個關(guān)于用人方面的問題：
Q:如果是初創(chuàng)公司，公司最開始是親戚朋友幫忙做起來的，而到了后期公司發(fā)展起來了，這些人又不好管理了，從能力和曾經(jīng)做過的貢獻(xiàn)來說，您認(rèn)為這樣的人應(yīng)該如何管理?
A:唯一的辦法就是讓他們管行政或者人力。我的經(jīng)驗(yàn)是，這些人是清不掉的，為什么呢?因?yàn)檫@些人有階段性貢獻(xiàn)，不可能開除。當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)型公司在起步階段的時候，只有親戚朋友愿意百分百相信你，做百分之一百五的貢獻(xiàn)。所以公司成長起來之后，可以讓這類人做一些相對舒適，沒有壓力的工作。
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