績效管理實施細則

績效管理實施細則1

　　一、醫(yī)院戰(zhàn)略與績效管理概述

　　想要真正有效地實施績效管理，首先需要明確了解醫(yī)院戰(zhàn)略、績效管理之間的意義和聯(lián)系。和企業(yè)相似，醫(yī)院也需要制定長遠的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，長遠的規(guī)劃需要慎重統(tǒng)管大局的規(guī)律，進行細致有效的分析，針對醫(yī)院的優(yōu)劣勢、所處的大環(huán)境，分析機遇和風(fēng)險，不盲目追求利益最大化。

　　醫(yī)院戰(zhàn)略管理，是一個通過制定分析醫(yī)院長期戰(zhàn)略規(guī)劃，輔之以評價選擇以及實施控制，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。

　　醫(yī)院績效，績是指業(yè)績，效就是結(jié)果。是員工工作行為與工作結(jié)果的結(jié)合，是員工對醫(yī)院的承諾；而薪酬則是醫(yī)院對員工的承諾。

　　醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理，是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略與醫(yī)院績效成果的統(tǒng)一結(jié)合。

　　二、醫(yī)院實施績效管理的必要性

　　績效管理是企業(yè)管理的重要工具，醫(yī)院也不例外�？冃�文化是醫(yī)院文化的重要組成部分之一，是員工對待分配制度的價值觀和行為準則。隨著改革的深入推行，醫(yī)院自身的.特性也要求醫(yī)院必須開展績效管理，以增強醫(yī)院的競爭力。

　　績效管理能否行之有效，需要醫(yī)院全體員工與領(lǐng)導(dǎo)層達成共識，需要有共同的戰(zhàn)略目標，提高員工的能力與素質(zhì)的同時，還能促進與提高醫(yī)院綜合水平。

　　對醫(yī)院建立發(fā)展戰(zhàn)略，長期目標分解為短期目標，及時做出業(yè)績評價，都離不開行之有效的績效管理，將員工個人目標及需求與醫(yī)院戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠充分挖掘員工的潛力，這是在醫(yī)院的日常經(jīng)營管理活動中的應(yīng)用，有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。

　　三、績效管理的實踐與創(chuàng)新

　　績效管理不能流于形式，也不能墨守成規(guī)，需要在實踐的過程中予以創(chuàng)新，這就是落實醫(yī)院戰(zhàn)略的手段，也是醫(yī)院文化建設(shè)的工具，是醫(yī)院價值分配的基礎(chǔ)，是提升管理水平的辦法。核心目標即將績效分配與醫(yī)院年度目標和綜合目標考核掛鉤，以確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

　�。ㄒ唬┓峙湓瓌t

　　醫(yī)院實施績效管理首先要把握好分配原則，并且不得以追求利最大化為目的，醫(yī)院有其特殊性，需要強調(diào)的是社會效益，即公開公平公正，實事求是、履行承諾。并且，堅守人才是績效管理的首要資源，要鼓勵業(yè)績優(yōu)秀者，強調(diào)價值分配。具體來說，績效工資分配實行院科兩級核算，堅持按勞分配、按崗取酬、崗變薪變、績優(yōu)薪優(yōu)、公平公開、客觀考核，體現(xiàn)分配的可操作性、管理的導(dǎo)向性、反饋的指導(dǎo)性原則。

　　（二）總額控制

　　從財務(wù)角度看，企業(yè)發(fā)展必須控制成本支出�？傤~控制就是最好的源頭把控手段之一。20xx年3月17日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》提出了“關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見”，要求目標是實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標，提高全民健康水平。從醫(yī)院內(nèi)部員工整體工資總額入手，嚴格控制管理成本支出總額。不僅推行崗位績效工資制度，還需要考量醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量等綜合考核內(nèi)容，獎懲分明，鼓勵競爭上崗，充分激發(fā)大家的工作積極性。[20xx]38號《國務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》提出：建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價機制。結(jié)合各項制度規(guī)定、考核結(jié)果及醫(yī)院實際情況，因此，實行績效工資總額納入年度預(yù)算管理，當月發(fā)放績效額按照當月醫(yī)療收入完成年度預(yù)算比例和年度績效總額確定。這樣有效防范控制預(yù)算超支問題，在預(yù)算范圍內(nèi)對資金的運營進行最大可能的調(diào)配。

　�。ㄈ�）崗位工資的構(gòu)成內(nèi)容

　　工資結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)績效、業(yè)務(wù)績效、成本績效、風(fēng)險績效等內(nèi)容。

　�。�1）基礎(chǔ)績效。按總績效20%，以核定的崗位數(shù)為基數(shù)，結(jié)合綜合目標考核后計算。

　　（2）業(yè)務(wù)績效。按照醫(yī)院年度目標任務(wù)，以門診人次、出院人次、手術(shù)臺次（按手術(shù)分級）、實際日占用床等關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作量為計算基數(shù)，結(jié)合相關(guān)考核后計算。

　　（3）成本績效。按照醫(yī)院年度預(yù)算，以核定的可控成本率（可控成本占醫(yī)療收入的比例）為基數(shù)，結(jié)合藥占比、材料占比考核后計算。加強成本管理，合理控制病員的費用，在不盲目追求利益的前提下爭取有盈利。

　　（4）風(fēng)險績效。以重癥監(jiān)護、特級護理及一級護理業(yè)務(wù)工作量為計算基數(shù)，結(jié)合患者自費比例考核后計算。

　　（四）綜合目標考核

　　醫(yī)療服務(wù)行業(yè)有其自身的獨特性，最突出的特點之一，例如倫理性和公益性，醫(yī)療服務(wù)提供者要發(fā)揚救死扶傷、人道主義精神，醫(yī)院是服務(wù)于全社會的，因此它不僅要有經(jīng)濟效益，還需要社會效益。因此，在績效考核管理的過程中，需要考慮到醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量等內(nèi)容。將醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量和醫(yī)院管理的內(nèi)容細化，實施目標考核，將考核結(jié)果與績效工資掛鉤。

　　以患者為中心的服務(wù)理念，是提高醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量的關(guān)鍵。從醫(yī)療安全方面考核，例如，對一年未發(fā)生醫(yī)療事故及產(chǎn)生經(jīng)濟損失的醫(yī)療糾紛的科室進行嘉獎，發(fā)生醫(yī)療糾紛及事故的按照細化內(nèi)容進行不同等級的處罰懲戒。認真落實安全生產(chǎn)責任制，杜絕各類安全事故就顯得尤為重要。

　　（五）行管后勤績效

　�、俑鶕�(jù)月度績效額確定行管后勤人均水平。②確定行管后勤中層干部系數(shù)，以行管后勤人均水平為基數(shù)，實施綜合目標考核和系數(shù)結(jié)合分配。③醫(yī)院按行管后勤人均水平和核定的崗位數(shù)發(fā)放科室后，將行管后勤員工績效分為基本績效（40%）、崗位績效（30%）、效能績效（30%）�；�本績效按員工層級系數(shù)發(fā)放，崗位績效按員工崗位系數(shù)發(fā)放，效能績效按照科室測評分發(fā)放。

　�。�六）績效考核需要注意的事項

　�、倏冃Э己吮旧碇贫ū仨毠�正公平，不能有失偏頗，應(yīng)具備科學(xué)性，可操作性�？冃Ч芾碜罱K服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略目標，考核細則一定要經(jīng)過嚴密的測算和反復(fù)推敲，可操作性強。②考核嚴格有效。既然制定了績效管理辦法，實施就要到位，不能虎頭蛇尾或者特殊對待。加強內(nèi)部考核，嚴格兌現(xiàn)獎懲，是標準。③考核指標不能單一、脫節(jié)。除了有財務(wù)維度的指標，還需要有患者滿意度指標，甚至是醫(yī)療質(zhì)量績效考核指標。所有指標相輔相成，不能重復(fù)又盡可能全面考察。

　　四、總結(jié)

績效管理實施細則2

　　自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統(tǒng)、HSE標準系統(tǒng)及員工培訓(xùn)系統(tǒng)共同構(gòu)成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設(shè)的重點工作�？冃Э己说暮诵脑谟趯�工作進行量化、分解之后按照完成進度對照標準實施考核，并將考核結(jié)果與個人榮譽、薪酬掛鉤，以期調(diào)動員工的工作積極性，努力創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，帶動企業(yè)效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。

　　一、績效考核管理的目的

　　績效考核是為了衡量員工工作進度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動報酬也應(yīng)該不一樣，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。通過績效考核的實施，可以提升我們的基礎(chǔ)管理水平，激發(fā)員工的工作效能，提升隊伍整體素質(zhì)�？冃Э己斯芾碜罱K應(yīng)該起到激勵員工，達到企業(yè)和員工共同進步的目的。

　　二、績效考核實施的注意事項

　　（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩(wěn)步推進

　　績效考核結(jié)果與每一位員工收入密切相關(guān)，緊貼員工切身利益，如果認識不統(tǒng)一，勢必引起員工思想波動，產(chǎn)生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作�？梢越Y(jié)合公司的形勢目標任務(wù)責任主題教育，傳達、學(xué)習(xí)公司工作會精神、上級要求等，從當前單位面臨的形勢，工作目標，個人發(fā)展等等方面深入剖析，梳理制約個人、企業(yè)發(fā)展的原因，明確改進措施，逐步將員工思想統(tǒng)一到關(guān)心企業(yè)發(fā)展、支持企業(yè)改革上來；通過宣講成功案例等引導(dǎo)員工向個人成長的未來看，向企業(yè)發(fā)展的遠景看，提升員工的認知水平；通過上級領(lǐng)導(dǎo)宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導(dǎo)員工；積極吸收員工的`意見建議，完善考核內(nèi)容，吸納員工參與考核，穩(wěn)步推進。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認識到施行績效考核的重要性和必要性，將個人心里阻力變?yōu)榉e極施行績效的動力。

　�。ǘ�）健全考核制度，考核全覆蓋

　　一套完善的規(guī)章制度直接影響到一個單位基礎(chǔ)管理能力的提升，關(guān)系到其規(guī)范化管理的運行。根據(jù)績效考核要求，制定出實施細則，明確考核責任以及考核結(jié)果的兌現(xiàn)形式等等。要做好績效考核需在以下四個方面做好工作：一是完善考核標準。接受廣大員工意見，細分崗位工作，量化工作內(nèi)容，明確獎罰標準，對于實在不能量化的也應(yīng)該設(shè)立完成標準，明確質(zhì)量要求和時間要求。二是堅持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監(jiān)督。三是堅持公開透明。嚴格按照既定的程序公開考核依據(jù)、過程、結(jié)果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅持正面激勵。這里需要特別強調(diào)的是考核結(jié)果兌現(xiàn)的激勵性，實行獎優(yōu)罰劣，真正體現(xiàn)出干得多、干得好就有好的績效。

　�。ㄈ�）突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把好過程關(guān)

　　涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權(quán)利也是一種得罪人的差事。再細致、再完善的考核標準，沒有公平公正的運行，其結(jié)果都是難以令人信服的。在實施中考核的難點集中在客觀上難以量化的考核指標上。績效考核要作為改進提升工作的催化劑，不能量化的指標更需要我們對其工作完成的過程加以監(jiān)督考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作。

　�。ㄋ模﹫猿志S護員工利益的原則

　　考核的最終目的是激勵優(yōu)秀員工，促進后進員工，如果考核不與實際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結(jié)果既體現(xiàn)在精神獎勵上，又兌現(xiàn)到個人收入上，真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，注重考核作用的連續(xù)發(fā)揮，形成正面引領(lǐng)。不斷完善和構(gòu)建一套規(guī)范的、可操作的激勵機制，明確考核兌現(xiàn)標準，將考核結(jié)果運用到統(tǒng)一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發(fā)員工工作的積極性。

　　三、績效考核實施的現(xiàn)狀和取得的成效

　　目前各部門、專業(yè)公司都有針對性的考核細則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責任目標任務(wù)貫徹落實得較好，員工的崗位責任心得到了加強，工作的積極性、主動性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質(zhì)量，能夠主動地向著安全、高質(zhì)、高效的方向努力。二是激發(fā)了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認真地做好自己崗位工作，主動提高了自己的工作標準，能夠積極競爭，主動學(xué)習(xí)、勤學(xué)習(xí)的氛圍逐步形成。與他人之間協(xié)調(diào)溝通得到加強，配合完成工作的主動性得到提高。三是提升了員工隊伍整體素質(zhì)。員工隊伍整體責任心得到加強，人盡其責，員工之間的凝聚力得到了加強，隊伍更有戰(zhàn)斗力，面對急難險重任務(wù)、需要配合協(xié)調(diào)作業(yè)的工作。

　　四、績效考核實施過程中存在的問題和對策思考

　　崗位績效考核的實施過程中，根據(jù)井隊和機關(guān)考核運行反映的實際情況來看，還存在著對突發(fā)的工作量化、細化不完善；綜合性部門的考核指標比較籠統(tǒng)，操作性不強，且不能客觀量化的指標多；鉆井隊績效考核受生產(chǎn)進度限制，考核的及時性不夠，部分井隊完井后不能及時對上口井的績效進行匯總公示，影響員工積極性；考核結(jié)果的兌現(xiàn)上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續(xù)的積極探索和思考。

績效管理實施細則3

　　人力資源管理課程是管理學(xué)院開設(shè)的一門專業(yè)基礎(chǔ)課程，涉及市場營銷專業(yè)、物業(yè)管理專業(yè)。績效管理是人力資源管理課程的重要內(nèi)容，赫茨伯格的雙因素理論中“績效”屬于激勵因素，是企業(yè)進行人事決策的基礎(chǔ)。通過對昆鋼煉鋼廠績效管理的案例分析，讓學(xué)生了解績效管理在實踐運用中的全過程，以達到高職學(xué)院學(xué)以致用的目的。

　　一、昆鋼煉鋼廠績效管理體系建立和運作情況

　　1. 制定績效管理細則

　　煉鋼廠根據(jù)一作業(yè)區(qū)和二作業(yè)區(qū)實際情況，按照十個指標進行考評，制定了詳細的定量考評指標。以煉鋼廠二作區(qū)產(chǎn)量考核、質(zhì)量考核和溫度考核指標為例：

　�。�1）生產(chǎn)產(chǎn)量考核（400分）

　　按當年度煉鋼廠產(chǎn)鋼計劃及品種鋼比例50%測算。

　�、倜恳睙捯粻t合格鋼：普碳鋼得1.2分/爐;品種鋼得1.6分/爐。

　�、诋敯鄦螤t冶煉達到14爐以上，每增加1爐，加5分。

　�、垡驙t長責任造成整爐回爐事故每次扣50分，部分回爐每噸扣1 分。

　　④品種鋼生產(chǎn)完成情況：未完成生產(chǎn)計劃品種、調(diào)度計劃品種安排1次扣20分。

　�。�2）技術(shù)質(zhì)量考核（140分）

　�、僖�求所有鋼種按內(nèi)控標準控制化學(xué)成份，同時無半爐以上氣孔。若S出格（St12≤0.030%，BL2≤0.035%），每爐扣2分。若Si 、Mn出格，每爐扣10分，因Si 、Mn出格造成復(fù)樣，每爐扣20分。若C 、P出格，每爐扣15分，因C 、P出格造成復(fù)樣，每爐扣20分。若因C、Si、Mn、P出格導(dǎo)致整爐回爐，每爐扣50分。

　�、谌�月無成份出格，無半爐以上氣孔加獎爐長50分。

　�、廴舫霈F(xiàn)化廢或半爐以上氣孔，將根據(jù)技監(jiān)站判廢量按每噸2分考核爐長。

　　④嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，違規(guī)出鋼、未吹氬和吹氬時間不夠一次考核爐長5分。若因違規(guī)出鋼造成成份出格，每爐鋼考核爐長10分。

　�、萦捎跓掍撛�因?qū)е掳鍘Мa(chǎn)品在軋制過程中發(fā)生破邊現(xiàn)象，扣5分/卷。

　�。�3）溫度考核（60分）

　�、贍t長必須控制好每爐鋼的過程溫度和終點溫度。方坯第一爐除外，其余爐次倒爐及出鋼溫度均不得超過1690℃，每超過一次扣2分。

　�、谌粢驙t長操作鋼水回爐事故，每噸回爐鋼水扣爐長2分。

　　③氬前溫度合格≥75%，每降低1%扣10分。氬前溫度合格≥80%，每提高1%加2分。

　　其余冶煉過程及終點控制、爐長基本技能判斷、鋼鐵料消耗、渣料消耗、氧槍事故、生產(chǎn)事故和補爐七個考評指標的.詳細考評細則略。

　　2.明確績效考評責任

　　煉鋼廠在轉(zhuǎn)爐爐長績效考評過程中，按照“誰考評誰負責”的原則。

　　3.實施現(xiàn)場績效考評

　　4.注重績效溝通，提高績效水平

　　對考評組來說，績效溝通有利于考評組及時了解爐長的操作水平，針對存在的問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo);對爐長來說，能及時得到自己操作的反饋信息及考評組的幫助，不斷改進績效。

　　二、煉鋼廠在績效管理中存在的問題

　　1.人力資源管理者的素質(zhì)不高

　　2.對績效管理目的的認識不明確

　　3.部份考核指標的設(shè)定缺乏科學(xué)性

　　4.缺乏過程控制和過程溝通

　　5.制度考核不嚴格

　　三、煉鋼廠績效管理體系改進措施

　　1. 改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

　　在績效管理過程中，堅持認真做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，從實踐上，加強對績效管理理念的灌輸，進一步爭取各級管理人員的支持和理解。

　　2. 加強有針對性的培訓(xùn)

　　要自上而下的實現(xiàn)各階層員工對績效管理的支持和理解，要建立合理科學(xué)的績效管理體系，要確�？冃Э荚u的客觀性和公平性，就必須對各階層人員進行針對性地人力資源管理、績效管理等知識的培訓(xùn)。

　　3. 完善績效考評的指標體系

　�。�1）不斷完善績效考評的指標體系。根據(jù)單位的自身情況建立科學(xué)合理的考評內(nèi)容，不盲目的模仿國內(nèi)外先進企業(yè)或各單位的績效管理系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)文化特點，制定出適合于本單位的績效考評內(nèi)容。

　　（2）合理定義體系的考核指標。設(shè)定指標時，堅決按照SMART原則進行，即：具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。

績效管理實施細則4

　　業(yè)績考核體系的設(shè)計

　　在業(yè)績考核體系設(shè)計時，應(yīng)從公司整體利益最大化出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將預(yù)算管理和業(yè)績考核相結(jié)合，考慮管理效果、安全生產(chǎn)、風(fēng)險控制等因素，以效益(社會效益和經(jīng)濟效益)為核心，按照“內(nèi)容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的原則制定．在綜合上述第一點涵蓋的管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，筆者以某國有交通投資集團對下屬運營公司業(yè)績考核為例，對各項重點工作進行分解，設(shè)定考核指標，劃定指標權(quán)重，并對一些考核指標的考核細則進行簡單描述．

　　1選擇可量化的考核評價體系

　　為減少人為因素，增強考核評價體系的可操作性，對業(yè)績考核體系應(yīng)盡量實行量化打分．最直觀的方法是實行百分制，即將各項考核指標達標設(shè)定為基準值，折算后為100分．當出現(xiàn)不達標項時，按考核細則扣分;當出現(xiàn)超標完成時，按考核細則加分．考核的周期以一年為限，與公歷年同步，這樣有利于使用財務(wù)預(yù)算、決算指標，提高考核的權(quán)威性和準確性．

　　2選擇可靠的考核依據(jù)

　　通�？梢宰鳛闃I(yè)績考核的依據(jù)有:企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算報告、年度財務(wù)決算報告、業(yè)務(wù)部門提供的各項指標完成情況、經(jīng)上級主管部門或董事會批準的年度工作計劃、行業(yè)主管部門的年度或階段性評價結(jié)果、對特殊情況經(jīng)核定的經(jīng)營成果資料等．

　　3指標分類實行板塊化

　　基于高速公路運營公司的三大管理屬性，將考核指標分為四大板塊，即財務(wù)管理、運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理．四大類指標的權(quán)重分別為40%、30%、15%、15%．權(quán)重分配的原則是:運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標用以約束管理行為，財務(wù)管理指標可以體現(xiàn)管理效果．所以，運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標之和與財務(wù)管理指標之比為60%∶40%．在運營管理、生產(chǎn)管理、行政管理三項指標中，作為運營公司，運營服務(wù)職能是涵蓋內(nèi)容最多的，占到60%的50%，即占總數(shù)的30%;其余兩項指標各占剩余30%的50%，即各占總數(shù)的15%．

　　4對板塊指標進一步細化分解

　　首先，也是最重要的一點，在細化各板塊指標時，分解的各項指標與管理行為應(yīng)有所關(guān)聯(lián)，對于作為企業(yè)不可控的指標，盡量不要列為考核指標．如:貸款費用，主要受國家金融政策影響，與企業(yè)管理活動無關(guān)，不應(yīng)列為考慮指標;管理成本應(yīng)著重考慮付現(xiàn)部分，對于非付現(xiàn)部分的考核，沒有實質(zhì)性意義．其次，在細化各板塊指標時，應(yīng)該有重點的選擇，例如在選擇收入指標時，只需要考慮運營收入指標，而不宜把營業(yè)外收入、其他收入等作為指標．再次，在細化各板塊指標時，子項指標互相之間應(yīng)有邏輯關(guān)聯(lián)．如:既要考核費用，也要考核工作量，要避免因減少工作量而節(jié)約費用，在考核時反而加分的情況出現(xiàn)．最后，在細化各板指標時，應(yīng)給各子項指標分配權(quán)重，以此體現(xiàn)考核重點環(huán)節(jié)，真正起到指標的在管理活動中的引領(lǐng)作用．按照上述原則，筆者對四大板塊的指標進行分解細化，形成了17個考核子項及相應(yīng)權(quán)重、權(quán)數(shù)，以基準100分列示如表1．

　　5設(shè)立科學(xué)合理的考核細則

　　在細化分解考核指標的基礎(chǔ)上，還需要對各子項指標的`考核打分細則進行明確．在設(shè)定考核細則時，應(yīng)注意:一是盡可能引入量化指標．如:在路政管理方面引入結(jié)案率和索賠率;在行業(yè)評價方面按次計分，表揚1次加1分，批評1次減1分，累計時加減相抵計算;在收入指標上可按每節(jié)超2%加減1分計算;等等．二是原則上各考核指標均應(yīng)考慮未達標和超標準完成兩種情況，以此實現(xiàn)在基準分上的加減．三是在制訂細則時，還應(yīng)注意考核子項之間的邏輯關(guān)系．如:既要通過指標節(jié)超加減分，又要通過設(shè)定指標完成的偏離度，考核編制業(yè)務(wù)預(yù)算的水平，也就是說要在合理的偏離度范圍內(nèi)進行加減分．原則上講，預(yù)算水平越高，管理越精細，所得分數(shù)應(yīng)越接近于基準值．四是要對總分實行限高、限低“雙控”．限高指不能過度加分，應(yīng)該設(shè)定得分上限，原則上各項加分累計不超過20分～30分．因為加分過高反映出指標設(shè)定標準偏低，另外對業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用時幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分過多，應(yīng)該設(shè)定得分下限，原則上各項扣分累計不超過20分～30分，與加分幅度對等．因為畢竟作為企業(yè)行為，即便管理效果差，畢竟還是需要付出一定的管理行為，況且難免在經(jīng)營中發(fā)生極端情況，不能真實反映企業(yè)全年總體狀況．

　　6建立嚴謹規(guī)范的考核流程

　　在設(shè)計考核流程時，最主要的原則是要避免運營公司又當“裁判員”，又當“運動員”．為保留運營公司一定的話語權(quán)，應(yīng)設(shè)定自評環(huán)節(jié)．每個考核周期結(jié)束，由運營公司對照考核指標、權(quán)重權(quán)數(shù)、考核細則進行自評，同時對特殊情況進行說明，與自評結(jié)果一并寫入自評報告．為確�？荚u結(jié)果的權(quán)威性和有效性，業(yè)績考核的考評機構(gòu)應(yīng)由運營公司的上級主管單位擔任，設(shè)有董事會的運營公司，應(yīng)由公司董事會或董事會下屬的績效考核委員會對自評報告進行復(fù)評．復(fù)評時，可以按指標性質(zhì)由上級主管單位(或董事會委托母公司的職能部門)按業(yè)務(wù)歸口進行復(fù)評，最后匯總形成復(fù)評結(jié)果．復(fù)評結(jié)果應(yīng)由上級主管單位(或董事會)征求運營公司意見，以確�？己私Y(jié)果的客面、公正．

　　業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用

　　業(yè)績考核的結(jié)果不僅僅是一個分數(shù)，分數(shù)高低也不僅僅反映各運營公司的管理水平和管理效果，關(guān)鍵還是要將這種考核結(jié)果的差異轉(zhuǎn)化為激勵措施，促進企業(yè)各項管理工作更加規(guī)范有效．所以，通常對于業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用包括但不僅限于以下幾個方面:一是將業(yè)績考核的結(jié)果對應(yīng)到不同的等級，實現(xiàn)對同一集團下，不同企業(yè)的分類、分級管理，有重點地扶持較弱的企業(yè)，補齊補強管理短板，促進集團整體業(yè)績提高．二是將業(yè)績考核的結(jié)果與員工(尤其是企業(yè)管理者)的經(jīng)濟利益掛鉤．如:員工當年的績效薪金=員工當年績效薪金標準×業(yè)績考核分數(shù)/100．若再引入員工個人的績效考核系數(shù)，則可以建立全員業(yè)績考核體系，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤并進行差異化分配．三是將業(yè)績考核與企業(yè)管理者的人事任免掛鉤．對于考核成績差，或達到預(yù)先設(shè)定的警戒線時，對企業(yè)管理者實行交流、淘汰、誡勉或更換．對于考核成績優(yōu)秀的，可以進行提拔、重用、鼓勵或培養(yǎng)．

績效管理實施細則5

　　關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；標準流程

　　序言

　　近年來，績效管理已經(jīng)廣泛應(yīng)用在政府職能部門，人力資源管理實踐中開展績效管理并獲得效果。但是，仍然有許多部門對績效管理存在認識偏差，抵觸情緒較重，實施中感覺困難較大。關(guān)鍵原因則是績效管理工作缺乏經(jīng)驗，雙方缺乏有效的認知其理論意義。顯然，如何運用PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)的全過程實現(xiàn)，包括績效目標的明確、繢效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段是至關(guān)重要的。

　　1、績效管理體系構(gòu)成模型

　　從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩層次。上層是組織績效，也就是組織目標成情況；下層是參與的績效，是績效管理的基礎(chǔ)，實際上也是重要部分�？冃Ч芾眢w制框架主要包括：制度設(shè)計、組織和責任體系、目標體系、過程四個主要部分。

　　1.1　管理制度設(shè)計

　　績效管理制度設(shè)計是績效管理先決條件，建立統(tǒng)一、完備的管理指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的績效管理，是確保政府目標的達成的手段。包括目標分層分類考核制度、考核等級和考核方法選擇、考核關(guān)確定、考核量表制定、考述及考核反饋辦法等多方面的設(shè)計。

　　1.2　管理組織與責任體系

　　明確績效管理的責任范圍，執(zhí)行責任體系細節(jié)，推進程序和相關(guān)人責任，政府績效管理“以人為本”的核心理念；它包括顧客導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向等的價值取向，更多服務(wù)人民為宗旨，人民滿意就是績效管理強有力的組織保障體系，也是政府績效管理責任體系有效落實。

　　1.3　目標體系

　　制定者制定工作目標的依據(jù)，來自部門職能范圍的目標，部門目標來自執(zhí)行目標實施情況。政府績效目標制定的過程是戰(zhàn)略目標層層分解，落實到具體部門具體工作任務(wù)、責任和職能部門、職位的再次匹配過程，遵循只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照政府要求的方向在努力。

　　1.4　管理過程和信息收集

　　也可稱為績效管理體系。績效管理實施則要貫穿整個績效管理周期，耗時特別長。實施過程的好壞直接影響到績效計劃是否能夠順利執(zhí)行；績效目標是否實現(xiàn)，績效計劃的實施產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，它是政府績效評價的主要依據(jù)。績效信息收集全面、細致，才能對政府的績效做出客觀公正的評價。因此，績效信息的搜集工作不可忽視。衡量整個政府績效管理的成敗。

　　2、正確的政府績效管理體系和標準流程

　　2.1　明確目標。執(zhí)行標準流程

　　績效管理的.目標是充分開發(fā)和利用每個職能部門的資源，提高組織績效，也通過提高公務(wù)員的績效達到改善組織績效的目的。正確有效的績效管理的核心是通過一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，行之有效的流程包括績效計劃、績效指導(dǎo)、績效檢查、績效復(fù)核、績效反饋、績效改進五個環(huán)節(jié)，確保績效管理真正起到幫助政府職能的提升及管理能力的目的。

　　2.2　遵守的原則

　　績效管理貫穿于政府管理的全過程，各部門的所有公務(wù)員都是績效管理的責任人，必須共同遵守一致的原則，這樣績效管理才能順利的實施，必須遵守原則大致如下：

　　(1)客觀、公正原則。

　　(2)組織績效與考核績效兼顧原則。

　　(3)責任與能力“雙導(dǎo)向”原則。

　　(4)戰(zhàn)略導(dǎo)向、目標一致原則。

　　(5)績效溝通、輔導(dǎo)日�；�原則。

　　(6)獎懲掛鉤、有效激勵原則。

　　2.3　績效管理的體系和職責范圍

　　(1)政府應(yīng)成立專門的績效管理委員會，成員應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)、人力資源負責人，主要職責是根據(jù)績效管理工作要求及政府戰(zhàn)略發(fā)展需要，進一步細化和落實政府績效管理工作。

　　(2)確立績效管理申訴、檢查小組組織人員，應(yīng)由政府行政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源、紀檢監(jiān)察、黨群工作、辦公室負責人組成。職責為負責調(diào)查、處理公務(wù)員對績效管理異議的申訴，監(jiān)督，檢查各部門在績效管理各環(huán)節(jié)中執(zhí)行的規(guī)范性、公正性。評估績效管理制度的有效性。

　　(3)政府各部門都應(yīng)設(shè)立部門級績效責任人，主要職責為，根據(jù)績效管理辦法，檢查和細化本部門績效管理工作落實情況。依據(jù)部門實際情況，制定個性化績效管理細則，同時組織日常實施部門績效、公務(wù)員績效管理過程中的溝通橋梁。宣傳和貫徹人力資源對績效管理的要點，反映本職能部門對管理工作的意見，確保績效管理的各個環(huán)節(jié)(績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估及結(jié)果應(yīng)用)推廣落實；確保本部門公務(wù)員績效計劃與評估完成的及時性、績效考核分數(shù)的準確性和完整性。

　　3、績效管理的標準流程應(yīng)用范圍

　　在政府機關(guān)公務(wù)員績效結(jié)果往往適合綜合應(yīng)用于薪酬分配、獎懲、人員調(diào)配、選拔、職務(wù)晉升、培訓(xùn)、評優(yōu)選模等多個方面。但是，現(xiàn)有績效管理還不適應(yīng)淘汰、降職等范圍，因此，必須建立嚴格的績效管理考核標準。

　　3.1　薪酬分配合理化

　　績效成績與公務(wù)員的績效獎金掛鉤，政府部門應(yīng)采取部門內(nèi)全額分配的方式。分配方法是全員標準薪酬乘以績效得分的比例，實際多勞多得的目的。

　　3.2　評優(yōu)選模和選拔、職務(wù)晉升

　　評優(yōu)選先，選拔、職務(wù)晉升是政府常見的激勵手段之一，考察公務(wù)員的選拔、職務(wù)晉升資格之一應(yīng)為績效結(jié)果良好及以上者；還可以特別針對績優(yōu)公務(wù)員設(shè)計系列提升途徑，必須客觀、公正原則對待公務(wù)員績效管理。

　　3.3　末位處理方式

　　政府的績效考核結(jié)果還可以確定各部門負責人任免等，對于排名處于后10％的實施誡勉談話，連續(xù)兩年接受誡勉談話的負責人給予以降職或免職處理，有利于實現(xiàn)政府“能上能下”機制的建立，為更多優(yōu)秀人才提供上升的機遇。

　　3.4　崗位勝任力的衡量

　　績效成績是衡量公務(wù)員崗位勝任能力的標準之一，對于“不勝任”公務(wù)員的具體衡量標準應(yīng)由各部門建立相關(guān)辦法，通過績效輔助政府部門確定公務(wù)員的勝任工作與否。

　　4、政府內(nèi)部使用的幾種考核方法

　　4.1　常規(guī)考核方法

　　政府采取考核方法，可依據(jù)各部門及工作性質(zhì)的不同來決定，考核方法采取了職能加分法、滿意能力法、處理能力法、改善度法、非此即彼法等，并實現(xiàn)了在考核方法的選擇上遵循可控性原則。

　　4.2　自評+績效管理組織人員評分

　　對于不是機關(guān)服務(wù)部門，由于此類部門沒有服務(wù)的平臺，所以在相關(guān)工作上采取首先自評，在自評后由主管部門和部門負責人評分確定最終成績的方法。

　　4.3　評估法

　　對于政府窗口服務(wù)中心等部門人員，可以根據(jù)此類部門群眾的滿意度和服務(wù)雙重指標，采取了評估考核法，方法跟被考核人員有聯(lián)系的上級、同級、服務(wù)的客戶組成，由績效管理組織人員每月抽取信息，評估考核結(jié)果，確保考核的針對性和公正性。

績效管理實施細則6

　　一、實施機關(guān)“RMDC”管理法的基本做法

　　針對機關(guān)工作的特點，“做精做實、管事管用”，該公司的基本做法是堅持四條原則，實行兩部考核，精細三項指標，規(guī)范六個要件。

　　堅持四條原則：一是“基本模式不變，創(chuàng)新操作程序”的原則，二是“結(jié)果為主，因果并重”的原則，三是“聯(lián)系實際、區(qū)分重點”的原則，四是“層次考核、多向制約”的原則。突出層次管理，采取上級考核下級為主，并通過民主溝通、民主評議等方式，達到相互制約和控制，在日常行為管理上體現(xiàn)多層面、多視覺設(shè)置有效的雙向控制機制。

　　實行兩部考核：機關(guān)員工“RMD（二”考核分成間接與直接考核兩部分。間接考核是員工個人“RMD（二”績效考核分配的基礎(chǔ)，即公司對機關(guān)部門整體工作的考核，直接與個人的浮動工資掛鉤。直接考核，即個人“RMDC”全月最終考核得分，直接參與劉個人浮動工資的分配。對個人的直接考核在月底確定最終得分時，績效考核占90%，民主評議考核占10％。

　　精細三項指標：一是工作績效，即根據(jù)不同工作崗位的具體職責確定的量化工作指標，主要包括工作數(shù)量、完成時間、質(zhì)量要求等內(nèi)容；二是走動式管理，主要包括走動區(qū)域、次數(shù)、走動時間、巡查內(nèi)容、巡查問題處理、管理效果等內(nèi)容；三是“6S”行為規(guī)范的具體量化內(nèi)容。

　　規(guī)范六個要件：一是填記旬卡，旬清旬結(jié)；二是走動管理巡查記錄；三是動態(tài)排序，結(jié)果公開；四是定期懇談、講評溝通；五是周期評議、民主監(jiān)督；六是月積月總，綜合考核。機關(guān)部門考核小組每月底召開綜合考評會議，形成被考核人全月“RMDC”考核最終匯總得分。下月三日，公布財務(wù)部下發(fā)的員工應(yīng)得績效薪酬總額，依據(jù)有關(guān)公式計劃出員工當月實得績效薪酬，于六日前公布。

　　二、“RMDC”管理法是一項復(fù)雜的探索工程

　　在實施過程中，公司黨政緊緊把握以下四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是轉(zhuǎn)變觀念，清除三種思想障礙。廣大干部堅定了信心，充分認識到實施“RMDC”管理法是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生存發(fā)展的需要，科學(xué)的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RMDC”，唐山礦業(yè)公司應(yīng)該義無反顧。

　　二是精細標準，落實“三化”考核基礎(chǔ)。由于機關(guān)人員崗位工作內(nèi)容、性質(zhì)、責任的專業(yè)性、特殊性和多樣性，使得推行“精細管理”的定標環(huán)節(jié)更為復(fù)雜和重要，成為首要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圍繞“定標”，我們堅持重點落實“三化”，即考核內(nèi)容精細化，考核標準定量化，考核賦分可行化。由于內(nèi)容細、量化強，使很多標準將分解考核分數(shù)細化到0.1分，微小的加減分也有據(jù)可依，增強了賦分的準確性、一致性，確保了考核的可操作性、可比較性，落實了機關(guān)“RMDC”的可考核性。

　　三是不斷完善，堅持三條修訂原則。推行機關(guān)“RMDC”管理首先是一個長期探索實踐的過程，在實踐中健全，在體系中完善。從試點工作開始以來，我們堅持不間斷地調(diào)查研究，查找漏洞，尋求解決問題的新辦法、新途徑，對《實施辦法》的有關(guān)規(guī)定已經(jīng)先后進行了三次大的統(tǒng)一修訂。特別是崗位考核標準，提倡各部門聯(lián)系工作實際，在實踐中及時創(chuàng)新和調(diào)整更具操作性的運行方法和保證措施，不斷提高質(zhì)量。

　　四是規(guī)范運行，強化“三查”保證機制。特別是起始階段，最容易“一陣風(fēng)、走形式”。公司的做法是：強化“三查”（公司檢查、機關(guān)抽查、部門自查）。20xx年8月初，公司機關(guān)利用半個月的.時間開展了一次運行質(zhì)量的自查活動，規(guī)定學(xué)習(xí)內(nèi)容，明確自點，提出目標要求。自查結(jié)束后，又組織了聯(lián)合驗收，大大推動了機關(guān)“RMDC”，運行質(zhì)量的提高。

　　三、初步效果

　　唐山礦業(yè)公司機關(guān)實施“RMDC”管理三個多月來，初步呈現(xiàn)了一定的實際效果，主要體現(xiàn)在四個方面：

　　一是明確了管理職責，增強了管理素質(zhì)。精細化、科學(xué)化、規(guī)范化的“RMDC”管理考核標準，打破了過去機關(guān)工作“原則內(nèi)容不能細化、泛泛要求、不可量化”的常規(guī)，每個崗位、每個人職責明晰，帶來了管理素質(zhì)的提高。

　　二是提高了管理效率，優(yōu)化了管理質(zhì)量。過去機關(guān)人員的履職能力和日常表現(xiàn)，往往是憑領(lǐng)導(dǎo)印象，缺乏一種機制做出準確的評價鑒定。“RMDC”考核與人事考核相融合，依據(jù)逐旬打分，確定優(yōu)劣，落實分配使工資拉開了檔次，也使人事職務(wù)晉升有了依據(jù)，形成了激勵機制，優(yōu)化了管理質(zhì)量。

績效管理實施細則7

　　關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 財務(wù)管理 精細化 效益最大化 措施

　　中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

　　隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)療事業(yè)也隨之蓬勃發(fā)展，公立醫(yī)院的運營狀況則成為人們關(guān)注的重要話題。醫(yī)院是人們生活中不可或缺的地方，其存在一定的公益性，旨在服務(wù)于更多的人，保障其健康，提高人們的生活水平。在當下，市場競爭愈發(fā)激烈，公立醫(yī)院若要提升自己在市場中的競爭力，則必須重視財務(wù)精細化管理工作。在公立醫(yī)院中實施有效的財務(wù)精細化管理符合現(xiàn)代公立醫(yī)院財務(wù)管理的需求，有利于促進公立醫(yī)院整體效益的提高，保障公立醫(yī)院的順利運營，提升公立醫(yī)院的市場競爭力。

　　一、公立醫(yī)院實施財務(wù)精細化管理的概念與特點

　　公立醫(yī)院與其他企業(yè)不同的地方在于其具有很強的公益性特點。在公立醫(yī)院中實施財務(wù)精細化管理，需要先明確目標，能夠在降低成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)社會效益最大化。精細化管理最早出現(xiàn)于企業(yè)中，起源于日本等國家，這是一種現(xiàn)代化的管理理念，是指做好社會分工，提高服務(wù)質(zhì)量。這種管理模式有利于減少管理成本，實現(xiàn)資源優(yōu)勢最大化，將其應(yīng)用于公立醫(yī)院中也是公立醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展的必然要求。

　　公立醫(yī)院中的財務(wù)精細化管理主要有以下幾個特點：首先，這種精細化管理模式完全不同于過去的粗放式管理，最突出的不同在于其職能上的變化，而且精細化管理模式是一種動態(tài)管理，能夠?qū)ω攧?wù)管理進行動態(tài)監(jiān)督，在管理上更為靈活。其次，財務(wù)精細化管理在分工上更為明確細致，能夠通過科學(xué)的方法來實施有效的績效考核，充分發(fā)揮績效管理的作用，以提高公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。最后，財務(wù)精細化管理符合信息化時代的發(fā)展，能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)來實現(xiàn)信息化管理，有利于公立醫(yī)院財務(wù)信息的傳遞和交流，促進公立醫(yī)院財務(wù)管理水平的提高。

　　二、公立醫(yī)院實施財務(wù)精細化管理的重要性

　　在公立醫(yī)院中實施財務(wù)精細化管理具有重要意義。這是我國新醫(yī)院財務(wù)制度的必然要求，更順應(yīng)了醫(yī)療衛(wèi)生體制改革熱潮。近年來，我國越來越重視醫(yī)療事業(yè)的改革與發(fā)展，隨著改革的逐步推進和深入，對公立醫(yī)院的財務(wù)管理要求就越來越高。這需要公立醫(yī)院重視對財務(wù)管理的監(jiān)督，要求其制定完善的財務(wù)管理制度，做好預(yù)算管理工作。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革涉及到多個方面，當下的公立醫(yī)院收入主要來源于財政補助和醫(yī)療服務(wù)這兩個部分。由于減少了公立醫(yī)院在藥品上的收入，這就需要公立醫(yī)院通過提高服務(wù)質(zhì)量增加經(jīng)營效益。而公立醫(yī)院財務(wù)精細化管理的實施，則有利于提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，減少成本，保障公立醫(yī)院的效益。

　　除此之外，公立醫(yī)院實施財務(wù)精細化管理也是市場競爭的必然結(jié)果。公立醫(yī)院為了改善自己的生存狀況，提高市場競爭力，就必須要加強財務(wù)成本核算管理，以優(yōu)化資源配置，合理使用資金。這就要求公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，實施現(xiàn)代化財務(wù)管理方法，財務(wù)精細化管理則能夠滿足公立醫(yī)院的生存需求，有利于公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

　　三、公立醫(yī)院實施財務(wù)精細化管理的有效措施

　　（一）加強公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算精細化管理

　　在公立醫(yī)院財務(wù)管理過程中，財務(wù)預(yù)算管理是其重要環(huán)節(jié)，若想實現(xiàn)財務(wù)精細化管理則必須對財務(wù)預(yù)算進行精細化管理，可以從以下幾個方面著手：一是充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理的作用，引導(dǎo)公立醫(yī)院相關(guān)管理人員發(fā)現(xiàn)運營過程中的不足之處，并采取具有針對性的方法予以解決。在當下社會經(jīng)濟的發(fā)展下，公立醫(yī)院的數(shù)量越來越多，規(guī)模也逐漸擴大，其需要更為專業(yè)的財務(wù)管理。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算與企業(yè)的財務(wù)預(yù)算有著一定的差別，公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算存在其特殊性，必須予以重視，要意識到預(yù)算控制的重要性，以防出現(xiàn)預(yù)算失誤的現(xiàn)象。二是實施預(yù)算層級管理，提高財務(wù)預(yù)算精細化管理水平。所謂的公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算層級管理是指：對公立醫(yī)院總預(yù)算、各部門的財務(wù)預(yù)算以及臨床醫(yī)技等方面進行管理。就是要實施全面的、統(tǒng)籌性的合理規(guī)劃，將財務(wù)預(yù)算作為核心內(nèi)容，對每個科室的.財務(wù)預(yù)算進行統(tǒng)一管理。三則是要實施財務(wù)預(yù)算動態(tài)化管理，可根據(jù)所提供的預(yù)算數(shù)據(jù)來進行有效分析，以實現(xiàn)公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理效益最大化。

　�。ǘ�）重視公立醫(yī)院財務(wù)成本精細化管理

　　在公立醫(yī)院財務(wù)管理中成本管理是極為重要的一項內(nèi)容，為了轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，實現(xiàn)精細化管理，則必須實施有效的成本精細化管理。公立醫(yī)院在財務(wù)核算的時候應(yīng)保持多元化，不可過于局限。不可采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，不能只對醫(yī)院各科室進行成本核算，而是應(yīng)當擴大范圍，保證核算對象的多元性。在實施成本精細化管理的時候，要將公立醫(yī)院的核算對象進行細分，以提供更具時效性更準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。除此之外，在進行財務(wù)核算的時候，要嚴格遵循新醫(yī)院財務(wù)制度，有效利用分推方法。在實際管理中，要將成本效益作為基本條件，將公立醫(yī)院每個科室所需要的成本進行分攤，同時還要確保所得財務(wù)信息的準確性，并對比這些信息以掌握公立醫(yī)院的整體運營情況。

　�。ㄈ�）實施公立醫(yī)院績效精細化管理

　　在公立醫(yī)院財務(wù)管理中，績效管理不容忽視，有效的績效管理能夠保障財務(wù)管理質(zhì)量，為醫(yī)院提供更多準確而有用的財務(wù)信息。績效管理的內(nèi)容分為兩個部分，一部分是社會效益，另一部分則是效率效益。實施公立醫(yī)院績效精細化管理，必須做到以下幾點：第一，在設(shè)計考核指標的時候，要遵循多元化原則，不能只關(guān)注財務(wù)指標，而應(yīng)當將其與非財務(wù)指標相結(jié)合。第二，在分配權(quán)重的時候一定要合理，保障其科學(xué)性。公立醫(yī)院可制定院科兩極制度，以合理分配效率與質(zhì)量。同時還要貫徹落實按勞分配，重視個人權(quán)益，從而在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益。第三，在制定績效方案的時候，不可太過于單調(diào)，要有一定的多樣性，建立健全的核算體系，采用現(xiàn)代化的分配模式，通過各種有效的方法來實施管理，以體現(xiàn)績效精細化管理的效果。

　　結(jié)束語

　　公立醫(yī)院實施財務(wù)精細化管理十分重要，有效的財務(wù)精細化管理有利于推動醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展，能夠促進公立醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足社會對公立醫(yī)院的要求，也不符合市場需求，為了提升公立醫(yī)院的市場競爭力，則必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，由粗放式的管理轉(zhuǎn)變成精細化管理。公立醫(yī)院應(yīng)當將精細化管理作為財務(wù)管理中的一個重要模式，以保障公立醫(yī)院財務(wù)管理質(zhì)量，全面了解公立醫(yī)院的運營狀況，從而尋找其發(fā)展中存在的問題，并加以解決，進而推動公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

績效管理實施細則8

　　一、醫(yī)院在績效工資分配當中所遇難點分析

　　首先，在績效管理正確認識方面較為缺乏。所謂績效管理就是對現(xiàn)階段的分配格局實施調(diào)整，而在此過程中必然會對一部分人的利益造成損害。為了更好的對既得利益予以保持，利益受損職工則會對績效工資體系推行給予反對，或?qū)�對己更為有利的考核方式給予謀取，這就促使醫(yī)院相關(guān)管理層則會產(chǎn)生相應(yīng)壓力，對此種制度的推行難以全方位展開。就一些職工干部來講，由于實施改革后，在工資收入方面的變化狀況難以預(yù)見，至此，對于此制度改革往往較多處于相應(yīng)觀望狀態(tài)，且表現(xiàn)為不積極。而此些問題則會對執(zhí)行績效工資制度造成諸多挑戰(zhàn)及難題，還會造成制定好的績效管理工作形式化，或在同一績效管理制度方面較為缺乏，致使難以持續(xù)推進績效管理工作，且醫(yī)院的戰(zhàn)略目標也最終無法順利實現(xiàn)。其次，績效指標分層難。采用何種指標乃是推行績效考核的關(guān)鍵所在，如若占有越大的指標權(quán)重，則對于薪酬福利方面的影響則會隨之增大，至此，在細分考核指標時，需將各個科室在工作方面的'實際狀況為依據(jù)，就與各個科室相適應(yīng)的評價考核指標體系予以建立，并在權(quán)重方面給予不同賦予。然而此種存在更加細化的劃分，則其在實際操作難度方面就會相應(yīng)增大，而對于原人事部門所開展的單獨性考核則處于不利。與此同時，此種過于細化的考核指標，往往存在將效率予以體現(xiàn)的同時，則對內(nèi)部方面的公平性則難以保證，至此，針對績效指標，如何在分解方面更為科學(xué)及合理，乃是開展績效考核的難點所在。最后，難以抱我科室之間的公平性。所謂醫(yī)院各科室之間的公平性，則為基于績效考核體系框架下，薪酬分配則依據(jù)個人貢獻來完成，且期間不予以調(diào)整。然而一些科室諸如行政科室等，其往往是醫(yī)院的服務(wù)部門，在利潤方面不直接創(chuàng)造，如若對其直接執(zhí)行績效工資，則需從業(yè)務(wù)科室中將一些利潤進行劃撥，以此作為補貼，另外，在整個醫(yī)院內(nèi)部，同樣存在一些業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)收入方面較低狀況，而對其如何開展補貼，也是也是難點所在。至此，如何更好的實現(xiàn)各科室在收入方面的效益性及公平性，乃是面臨的難點所在。

　　二、醫(yī)院在設(shè)計績效工資考核指標體系的原則分析

　　首先，就醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)律予以遵循。需對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在性質(zhì)方面給予體現(xiàn)，且還要對社會效益及經(jīng)濟效益方面的辯證關(guān)系要正確把握，將二者給予有效結(jié)合。其次，秉持約束及激勵相結(jié)合原則。作為矛盾統(tǒng)一體的約束及激勵，通過激勵則可對監(jiān)督考核對象，而其過程也是監(jiān)督的過程，若真切做到并舉于約束和激勵，則可將醫(yī)院目標的最大化給予實現(xiàn)。再次，重視科學(xué)實用及可比性原則。不僅要對門診、醫(yī)技及醫(yī)院病房之間在具體的指標方面的可比性進行充分考慮，還需考慮兩兩之間的實際差異的消除。此外，在對指標體系予以設(shè)計及建立時，則需將關(guān)鍵要素指標予以找出，并就管理成本給予降低。最后，定量和定性相結(jié)合原則。就定量指標而言，其不僅更為直觀且還更為具體，在對考核評價時，可對實際數(shù)值進行計算，最終結(jié)果可贏得信任，然而并非全部對醫(yī)院績效予以反映的因素均可實施量化，至此，需對其采取有效的定性指標，以此對定量指標在實際運用中可能對醫(yī)院長遠利益所造成的相應(yīng)負面影響給予糾正及彌補。

　　三、醫(yī)院實施績效工資分配體系的效果

　　首先，將人均效益作為整個績效工資考核分配體系的關(guān)鍵予以設(shè)置。此種設(shè)置方式不僅對部門及科室在具體的資源配置、設(shè)備投入及人員配備方面的差異能夠消除，促使績效在具體的考評方面變得更為公平性及科學(xué)性，并對實施分配過程中的沖突及毛肚給予減少，以此實現(xiàn)強化績效工資在具體的正向激勵方面的作用。其次，傳統(tǒng)形式的“成本核算，結(jié)余分配”方法。容易導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)科室在經(jīng)濟效益方面的過于追求，造成醫(yī)療質(zhì)量的相應(yīng)下降，及就或者的治療負擔予以加重。至此，于績效工資分配中，有效開展綜合目標考核，可對此種對醫(yī)院造成困擾的兩難局面給予解決。再次，基于企業(yè)成本核算模式建立績效工資分配。此方法能夠?qū)�傳統(tǒng)的“投入取向”傳統(tǒng)觀念給予改變，并對全員在成本意識方面進行強化，還會有效促進醫(yī)院將注重的重點放在資源配置的效率方面。此環(huán)節(jié)也是醫(yī)院提升核心競爭力的關(guān)鍵所在，需對激勵機制進行強化及完善。最后，醫(yī)療行業(yè)特殊性。在實際工作當中，仍存一些問題需給予深入探索及解決，即為醫(yī)院成本核算乃是內(nèi)部運營管理進行強化的重要方式，其往往和企業(yè)成本核算模式之間存在相應(yīng)不同，而在實際當中，如何解決各項間接費用在劃分方面的科學(xué)及合理化，以及醫(yī)院職工在協(xié)同勞動方面的收入劃分等，當前仍不能給予有效解決，至此，在醫(yī)院不斷強化的信息化管理框架下，應(yīng)對其給予深入細化及核算，并對與員工個人實行績效考核及評價的方式進行積極探索，實現(xiàn)醫(yī)院績效管理在分配方面的更為合理化及科學(xué)化。（作者單位：豐縣婦幼保健所）

績效管理實施細則9

　　績效考核工作的好壞關(guān)系到單位的健康發(fā)展和職工能動性的發(fā)揮。科學(xué)的績效考核通過制定合理、客觀、有效的考核標準，全面收集、整理、分析員工在工作崗位上的行為、表現(xiàn)、結(jié)果等各方面信息，從而對員工進行評定，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，從根本上來促使員工個人能力得到充分發(fā)揮，提高效益，促進單位管理水平的提高和綜合實力的增強。因此，績效考核作為人力資源管理中的一項基礎(chǔ)性工作，具有深遠的意義 。

　　一、績效考核在人力資源管理中的重要性

　　1.績效考核為人才的選拔任用提供了重要的依據(jù)。通過績效考核，單位管理層能夠較充分地了解掌握員工的思想表現(xiàn)、工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，而這些考核結(jié)果又可以作為選人用人的重要依據(jù)。因此，嚴格有效的績效考核為人才選用提供了重要參考依據(jù)。

　　2.績效考核為員工競爭上崗提供了重要依據(jù)。競爭上崗是優(yōu)化單位人才配備的重要手段，通過績效考核使單位充分了解員工的能力和素質(zhì)，通過競爭上崗，使高素質(zhì)員工找到更合適的工作崗位，發(fā)揮更大的作用。

　　3.績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前事業(yè)單位實行崗位績效工資制，其中績效工資包括基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資。獎勵性績效工資按照員工實際工作量和貢獻大小，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的，考核不達標將直接影響到員工個人獎勵性績效工資的分配，因此績效考核在績效工資分配中尤為重要。

　　4.績效考核還是一種激勵手段。通過績效考核，總結(jié)員工一定時期的工作表現(xiàn)、工作成果，并將考核結(jié)果及時回饋給員工，使他們及時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，找到差距，激發(fā)動力，從而激勵他們在今后的工作中不斷進取，向更高的目標邁進，繼而實現(xiàn)人才的充分利用。

　　二、績效考核在實施中存在的問題

　　目前，事業(yè)單位已推行崗位績效工資制，與之相適應(yīng)的績效考核工作已全面鋪開，各單位紛紛針對自身特點制定了相應(yīng)的績效考核制度，但是實施效果卻不盡如人意。雖然目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都能充分認識到績效考核的重要性，但是，在績效考核制定和實施過程中，仍然存在一定問題。

　　1.考核指標過于教條化，內(nèi)容籠統(tǒng)，可操作性差。我們目前的考核一般是從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考量，意思大家都明白，但過于原則性，過于籠統(tǒng)，缺乏實際內(nèi)容，無法拿來衡量形式各樣、性質(zhì)不同的各個崗位、各個工作任務(wù)，因此在實施中缺乏科學(xué)性和可操作性，使考核流于形式，從而失去了考核的意義。

　　2.考核結(jié)果沒有加以有效利用�？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，使員工找不到自身問題，無法提高，也起不到激勵作用；沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，沒有將考核結(jié)果積極應(yīng)用到人員聘任、職稱評聘、競爭上崗、人才培訓(xùn)、薪酬分配等工作中，使績效考核的`作用不能充分發(fā)揮。

　　三、改進措施

　　1.進一步健全和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內(nèi)涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋和績效改進與績效結(jié)果的應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)，把關(guān)鍵績效指標層層分解至各個工作崗位，使部門及職工工作目標與單位發(fā)展目標聯(lián)系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

　　2.制定科學(xué)的考核辦法和實施細則。事業(yè)單位的性質(zhì)決定了考核指標不易量化，所以在長期的考核工作中，沒有充分發(fā)揮出績效考核的實際意義。如果單位領(lǐng)導(dǎo)能充分認識到考核工作的重要性，根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和特點詳細制定各崗位考核指標，多方考量，反復(fù)研究，制定詳細的考核辦法和實施細則，就能比較科學(xué)的建立各崗位指標，從而使考核更具可操作性，充分體現(xiàn)考核的意義。

　　3.加強績效考核結(jié)果的運用。考核工作結(jié)束后，及時認真總結(jié)經(jīng)驗、不足；根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，找出不足，提出整改意見；加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與目標之間的差距，給被考核者改進的機會，從而起到激勵和鞭策作用；另外，除了把績效考核的結(jié)果用于工資收入、獎金發(fā)放，還要與職稱評聘、人才培訓(xùn)、晉升機會等結(jié)合起來，作為參考依據(jù)，使廣大職工對績效考核工作充分認識并重視起來，從而激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

　　績效考核是人力資源管理中的一種手段，而不是目的。只有從根本上建立一套科學(xué)、規(guī)范、合理的績效考核管理體系，才能創(chuàng)造一個有生機、有活力、有創(chuàng)造力的工作集體，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，提高單位管理水平，實現(xiàn)效益的不斷提高。

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