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建筑企業(yè)如何管理EPC項目
在日常過程學習中，說起知識點，應該沒有人不熟悉吧？知識點有時候特指教科書上或考試的知識。還在為沒有系統(tǒng)的知識點而發(fā)愁嗎？以下是小編收集整理的建筑企業(yè)如何管理EPC項目知識點，希望能夠幫助到大家。
建筑企業(yè)為什么要做EPC業(yè)務?
這就要從整個行業(yè)價值鏈說起了。在工程建設領域——跟制造業(yè)一樣——存在一個微笑曲線。
從“微笑曲線”來看，建筑企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈利潤率的最底端，相對來說，賺的都是辛苦錢，在過往10～15年的高速發(fā)展中，大家最起碼還有的賺，所以沒有什么大問題，無論是行業(yè)規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)都在急劇的膨脹，當然，在增長方式上是粗放式的增長，行業(yè)的人均生產(chǎn)效率并沒有質(zhì)的改變(這也是行業(yè)產(chǎn)能過剩的一大原因)。
然而，時移世易，在我國經(jīng)濟變檔降速、向“中高速”發(fā)展這一大的時代背景之下，一方面，國內(nèi)的項目少了，大家的競爭激烈了，利潤空間小了;另外一方面，原材料價格、人工成本、行業(yè)規(guī)范管理等因素也或多或少擠壓著行業(yè)的利潤，大家的日子都不太好過了。為此，擺在建筑企業(yè)面前的道路大體上分為兩類：市場多樣化(全國化、國際化發(fā)展);業(yè)務多元化、一體化。所以，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，爭取進入利潤空間較大的業(yè)務就是擺在建筑企業(yè)面前的重要選擇之一了。
建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務的原因
進入利潤率較高的業(yè)務是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務的原因嗎?應該不是的!
整體上來看，設計行業(yè)的總的營業(yè)收入在2.7萬億左右，利潤在2000億左右，平均利潤率在7.6%(含總包，從設計行業(yè)21個細分行業(yè)來看，不同的行業(yè)的利潤率有所差異，越是壟斷、半壟斷的行業(yè)，利潤率越高，越是市場化程度高的行業(yè)，利潤率越低)，而建筑業(yè)營業(yè)收入在17萬億左右，利潤在6500億左右，平均利潤率在3.8%左右(也含部分設計及投資等業(yè)務，同樣也存在著管理水平的差異導致的利潤率的高低，建筑企業(yè)平均利潤率在2-3%左右)，兩個行業(yè)加起來的平均利潤在4.3%左右，從賬面數(shù)據(jù)上來看，好像是一個很好的理由轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務，但這其中有兩個問題需要考慮:
一是，大部分的建筑企業(yè)做EPC，E的部分是分包出去的，這部分的利潤，你很難拿到，就像設計院轉(zhuǎn)型做EPC一樣，C的部分的利潤想也別想一個道理。當然，建筑企業(yè)也可以收購或者控股一家設計院，但這同樣也是需要成本的，天下沒有免費的午餐，整體來看，如果是單純的想要向價值鏈上游延伸，建筑企業(yè)即使加上設計也無助于提升企業(yè)原有的贏利能力。
二是，4.3%的凈利率是不是我們的終極目標?根據(jù)筆者最近與國際型工程公司相關(guān)人員的溝通了解，基本上他們在國內(nèi)的項目有一個原則需要遵守——凈利少于10%的項目堅決不做!而支撐這一原則的基礎是他們的業(yè)務模式——在中國實踐最多的業(yè)務模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是說，他們輸出的是技術(shù)+管理!建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC業(yè)務，我們的目標不應該是凈利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的凈利率!最起碼，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做總承包，凈利率是可以在4.3%～10%這一區(qū)間的!
建筑企業(yè)如何管理EPC項目
既然贏利空間如此巨大，接下來就需要回答下一個問題——建筑企業(yè)如何管理EPC項目?就筆者多年給設計企業(yè)做EPC項目管理體系的經(jīng)驗來看，需要做好以下3點：
1.一個轉(zhuǎn)變——理念的轉(zhuǎn)變。建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC首先需要轉(zhuǎn)變理念，我們不是做加法，粗暴的將EPC理解為E+P+C，要是抱著這樣的認識，那我們的贏利水平永遠是在5%以下的。我們要做乘法，大部分工程項目，在設計階段就決定了造價的70%，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC，就必須充分發(fā)揮E的作用，以E帶動P與C的充分融合，達到E×P×C的效果。E如何發(fā)揮帶動作用，主要體現(xiàn)在兩個方面：費用、進度——通過設計的優(yōu)化降低費用;通過設計階段提前考慮采購與施工，實現(xiàn)合理的交叉以縮減工期。
2.三個做法——“分”、“合”、“獨”。建筑企業(yè)如何具備E的能力?可行的做法是：分包、聯(lián)合、獨立。
在轉(zhuǎn)型初期，可以簡單粗暴一點，直接將設計進行分包，先打入“敵人”內(nèi)部，了解其運作方式、積累管理經(jīng)驗。相對來說，設計院不像施工單位有一系列的二次經(jīng)營、三次經(jīng)營的方法與手段，設計分包的失控的風險較小。
在轉(zhuǎn)型進階階段、或者大型項目，建筑企業(yè)可以考慮與設計院組成聯(lián)合體開展業(yè)務。當然聯(lián)合體有松散型與緊密型兩種類型，但不管哪種類型，組成聯(lián)合體后，設計院與建筑企業(yè)就是利益共同體(針對項目而言)，通過項目的實際運作與制度建設，建筑企業(yè)可以深度了解設計管理，同時獲取超額利潤。
在成熟階段，建筑企業(yè)必須具備獨立的EPC全過程能力了，可以通過兼并收購等方式快速獲取設計能力并進行有效管理。
3.兩個工具——限額設計與設計優(yōu)化。當然這兩個工具還是有主動跟被動的區(qū)別的。
限額設計是根據(jù)限額進行滿足技術(shù)要求的設計，更被動一些，設計院在進行設計時，基本是按照規(guī)程規(guī)范進行設計，在沒有邊約束條件及“保險”的思想之下，往往采取比較保守的設計，同時，基于經(jīng)驗的不一樣，不同設計人員設計的圖紙“含金量”也是不一樣的，建筑企業(yè)可以根據(jù)合同情況結(jié)合自身經(jīng)驗要求設計院進行限額設計，只要指標訂的合適，空間還是有的，只是設計人員的工作量及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)量會多一些。
相對來說設計優(yōu)化則更主動一些。設計行業(yè)針對設計的優(yōu)化一般有兩種——優(yōu)化設計與設計優(yōu)化，好像很拗口，其實主要區(qū)別是優(yōu)化工作是誰提出來的，優(yōu)化設計往往是業(yè)主、施工單位、設備廠商等因為種種原因向設計院提出設計修改，這就叫優(yōu)化設計。而在實際操作中我們更關(guān)注“設計優(yōu)化”，即由設計人員主動提出設計優(yōu)化方案，這樣的效果會更好。
如何讓設計人員“主動”提出?這就需要從設計人員的特點考慮了，設計人員從本質(zhì)上來說是“知識分子”，具有“驕”、“嬌”兩氣�！膀湣笔窃O計行業(yè)長期處在行業(yè)前端，甚至一度有“小業(yè)主”之稱，并且人員的受教育程度較高，骨子里有“傲嬌”之氣;而同時，設計人員一般是在辦公室就把工作干了，工作環(huán)境較好，并不適應工地的工作環(huán)境，相對來說嬌氣一些。所以針對這“驕”、“嬌”比較好的做法就是“前”、“錢”兩途——“前”就是要設計一個合適的晉升通道，讓設計人員感覺到有前途、被重視;“錢”就是設計合適的激勵機制，行業(yè)內(nèi)好的做法是建立優(yōu)化設計的成果要與設計人員分享的機制，這樣他們才會有動力主動開展優(yōu)化設計工作。
項目管理技巧。
1.制定合理的采購管理制定
首先要制定符合項目實際情況的采購管理制度及配套程序，對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規(guī)定,保證項目采購的順利進行。在項目采購之初，首先要編制合理的采購管理程序，如物資采購程序、供方評價與控制程序、設備催交管理程序、設備開箱驗收程序、供貨短缺及缺陷處理程序等;確定采購部門與各相關(guān)部門和工作接口及各相關(guān)部門工作職責，項目采購工作是一個系統(tǒng)工作，需要采購部門與其它相關(guān)部門的協(xié)同合作才能完成，才可以最大限度地實現(xiàn)提高采購的效益。
2.編制合理的項目采購計劃
根據(jù)項目進度網(wǎng)絡計劃和相關(guān)部門提交的設備需求計劃，編制項目物資采購計劃或招標計劃，此計劃要采購部門和各相關(guān)部門共同協(xié)商編制，以做到合理及具有可操作性。這也是項目采購進度的指導依據(jù)。
3.完善供應商的選擇和評估工作
供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題�？偟脑瓌t是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益，最終降低整個工程項目的造價。設備材料的采購，關(guān)系到項目工程的總體進度和費用，對工程項目的整體質(zhì)量有著直接的影響，因此供應商的選擇非常重要。
選擇供應商的方式主要包括招標采購方式、直接談判方式和詢價比價方式。對于最重要的三大主機，根據(jù)其稀缺性及市場供求狀況，宜采用直接談判采購方式;對于輔機設備及絕大部分材料，為提高采購效率，降低采購部門工作量，均可采用集中招標采購方式，以形成規(guī)模效應,通過整體采購的形式引導供應商之間產(chǎn)生競爭,通過市場競爭來降低采購成本;以對于現(xiàn)場急需的丟失缺損部件，可采用較簡單的詢價比價方式進行，以保證供貨期滿足項目要求。
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