薪酬管理存在著哪些問題

　　企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理中存在著職位設(shè)計(jì)不合理、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題。企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的層面看待薪酬管理,建立全新的、科學(xué)的系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬管理制度,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,更好地激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),促使員工的能力、技能切實(shí)轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)出。下面小編整理的薪酬管理存在著哪些問題，歡迎閱讀參考。

　　薪酬管理存在著哪些問題一：

　　1、企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)面臨的競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境變的日益復(fù)雜，要想求得生存和發(fā)展，企業(yè)必須選擇和確定自身的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，并通過各種管理活動(dòng)加以實(shí)施，因此薪酬管理也應(yīng)該以支持企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。但在企業(yè)中，企業(yè)管理者往往忽略了這一點(diǎn)，而僅僅是把企業(yè)薪酬管理作為人力資源管理體系中的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，即作為一個(gè)獨(dú)立的問題來思考對待。并不關(guān)注什么樣薪酬制度會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　因此，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)盡管自己在薪酬管理上花費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，結(jié)果卻收效甚微，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)并沒有起到太大的作用。

　　2、企業(yè)薪酬管理體系不合理

　　在國有企業(yè)中，基本薪酬往往是按照行政級別而不是職位或技能來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于本人在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高，所以在國有企業(yè)中普遍存在重晉升而輕技能提高的思想，尤其是一大批專業(yè)技術(shù)人員。

　　因此，傳統(tǒng)薪酬體系的施行會給企業(yè)帶來雙重?fù)p失：一是因?yàn)槭�去�?yōu)秀技術(shù)專家所受的損失;二是由于接受了“不良”的管理者而受到的損失。

　　3、企業(yè)薪酬管理水平缺乏外部競爭性

　　在我國的國有企業(yè)尤其是一些所謂的“好行業(yè)”，如銀行、電力、金融等行業(yè)中，表面上看整體薪酬水平很高，但常常是內(nèi)部收入差距過�。杭磳Ω呒寄苷叩膱�(bào)酬不足，而對低技能者的報(bào)酬又過高，形成了“一高一低”的現(xiàn)象。

　　這種企業(yè)薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場嚴(yán)重脫節(jié)的行為直接導(dǎo)致了國有企業(yè)中的許多精英紛紛離開，或投奔外企，或投奔新興的股份制公司，或是自己創(chuàng)業(yè)。

　　勞動(dòng)和社會保障部最新的調(diào)查數(shù)據(jù)表明：在國有企業(yè)中，由于薪酬水平缺乏外部競爭性，51%的企業(yè)存在技術(shù)人員流失現(xiàn)象，13%的企業(yè)存在高層管理人員流失的現(xiàn)象，人才流失程度嚴(yán)重和較嚴(yán)重的企業(yè)高達(dá)39%。

　　4、企業(yè)薪酬管理之績效考核流于形式，缺乏規(guī)范

　　在國有企業(yè)中雖然也有短期或長期的績效考核，但多數(shù)企業(yè)沿用的是傳統(tǒng)的，以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，不同程度地存在平均主義，使得考核內(nèi)容流于形式。

　　因此，我國目前大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認(rèn)為自己拿到的所有獎(jiǎng)金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的，所以這種定期的，形式化的考核制度缺乏激勵(lì)作用。

　　5、企業(yè)薪酬管理福利模式過于單一

　　在國有企業(yè)中，福利制度大多只是針對傳統(tǒng)的工作模式和家庭模式而極少考慮員工的實(shí)際需要和個(gè)別需要，很多情況下雖然企業(yè)支付的成本很高，但對員工的價(jià)值卻并不大，部分企業(yè)甚至年復(fù)一年地向員工提供“重復(fù)”福利，當(dāng)夫妻雙方同在一個(gè)企業(yè)時(shí)，這種單一模式福利的弊端更是暴露無遺，這種看似公平的統(tǒng)一福利忽略了員工“自我需求”的滿足，因此國企中的福利很難起到員工激勵(lì)的作用。

　　薪酬管理存在著哪些問題二：

　　1、傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用

　　盡管薪酬體系在理論上可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績的改善，事實(shí)卻大不一樣。由于價(jià)值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關(guān)系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細(xì)微差別，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動(dòng)力市場的變化及通貨膨脹的增加。結(jié)果是潛在的價(jià)值增加中相當(dāng)大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

　　2、分配方式單一

　　這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績效工資，而對資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動(dòng)要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計(jì)的不合理，幾乎沒有任何激勵(lì)作用或只起到很小的作用。

　　3、薪酬水平與外部市場不均衡

　　不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個(gè)外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動(dòng)力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值規(guī)律的要求，人才向著價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)將成為普遍現(xiàn)象。

　　拓展閱讀

　　薪酬管理存在的問題及解決辦法有哪些

　　薪酬管理易出現(xiàn)的問題

　　1、薪酬戰(zhàn)略模糊

　　2、薪酬理念缺失

　　3、薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配

　　4、薪酬定位不準(zhǔn)

　　5、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

　　6、等級范圍過窄

　　7、等級重疊度過小

　　8、動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化

　　9、薪酬調(diào)整方式不當(dāng)

　　薪酬管理步驟

　　第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說明書。

　　第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評估。選擇某種崗位價(jià)值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對崗位進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)過程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系分類;然后，根據(jù)評價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級;最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

　　第六步：進(jìn)行薪酬測算�；�于各個(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進(jìn)行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

　　第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個(gè)人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

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