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企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容和發(fā)展趨勢
企業(yè)戰(zhàn)略管理已經成為現代企業(yè)管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業(yè)指出正確的方向。而且還包括讓企業(yè)沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。以下是小編幫大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容和發(fā)展趨勢，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容和發(fā)展趨勢
(一)傳統戰(zhàn)略管理理論
傳統的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派
設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業(yè)內部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派
1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派
波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產業(yè)的結構;二是企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位。傳統戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論
競爭戰(zhàn)略理論是以產業(yè)競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統模式――波特模式。
波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳統戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現代戰(zhàn)略管理理論
20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現代戰(zhàn)略管理理論孕育而生。基于資源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。
并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;第三，不可模仿性;第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。
1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業(yè)是把專有知識整合成產品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程及戰(zhàn)略風險分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎，戰(zhàn)略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標和意圖設定等幾個方面。
在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態(tài)的過程。
戰(zhàn)略風險是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務不同，就會呈現出不同的戰(zhàn)略風險。這樣就構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。
企業(yè)戰(zhàn)略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險，而內部風險是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。
但企業(yè)是處于一種復雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的戰(zhàn)略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰(zhàn)略風險的來源和構成可以將戰(zhàn)略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。
運營風險是企業(yè)在核心運作過程差而產生的風險;資產損失風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發(fā)生退化時產生的風險：
競爭風險是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。
由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風險。戰(zhàn)略管理過程與風險是密不可分的，所以企業(yè)在實施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢
(一)企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在不斷擴展
行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性
當企業(yè)面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。
(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發(fā)展，使得組織結構扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統”
對一個單獨的企業(yè)來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業(yè)生態(tài)系統。并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環(huán)境中。使優(yōu)勢潛能充分發(fā)揮，降低經營成本和經營風險。
(五)形成動態(tài)統籌的戰(zhàn)略管理思想
這種思想強調對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進行動態(tài)統籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理原則
�。ㄒ唬┻m應環(huán)境原則
來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經營目標和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。
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戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。
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戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強調企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。
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由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
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戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。
（六）從外往里原則
卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
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