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中層管理者的角色認(rèn)知
管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人，管理者通過其地位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營(yíng)及達(dá)成成果的能力者。下面是小編整理的中層管理者的角色認(rèn)知，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
隨著整個(gè)社會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)同，企業(yè)的中層管理者越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)中層管理者既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者，他們是高層聯(lián)系基層的一座橋梁。為減少中層管理者認(rèn)知職業(yè)高原期所帶來的不利影響，應(yīng)從激勵(lì)方式、橫向職業(yè)發(fā)展等多個(gè)方面進(jìn)行改變引導(dǎo)，以激發(fā)他們的工作熱情。
據(jù)1998年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者這個(gè)群體。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。從職業(yè)生涯角度來看，中層管理者是重要的成長(zhǎng)階梯，對(duì)于大部分人而言是事業(yè)的高點(diǎn)，對(duì)小部分人則是事業(yè)的新起點(diǎn)。但是，因?yàn)榇蟛糠止臼恰敖鹱炙笔浇Y(jié)構(gòu)，等級(jí)越高，可提供的職位就越來越少，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)中層管理人員的素質(zhì)要求也越來越高。在大公司，那些對(duì)等待缺乏耐心的員工有可能成為企業(yè)家，開創(chuàng)自己的事業(yè)，另一些人簡(jiǎn)單地接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，調(diào)整了自己的生活和職業(yè)目標(biāo)，努力滿足自己成就感、自我認(rèn)知，以及個(gè)人除工作之外的其他成長(zhǎng)的需要。
一、中層管理者的角色認(rèn)知
在企業(yè)組織中，中層管理者是連接組織戰(zhàn)略與具體的工作人員和行動(dòng)的關(guān)鍵紐帶。他們是處于公司“中間”的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。莉莎漢尼伯格認(rèn)為優(yōu)秀的中層管理者能解決的主要問題包括：建立有利于任務(wù)執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳工作模式;培育促進(jìn)效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合作氛圍;確定團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī);處理不利于最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日常障礙;清除妨礙工作徹底完成的因素;時(shí)間管理;學(xué)習(xí)過程協(xié)調(diào)技巧;鍛煉中層管理技巧，謀求職業(yè)發(fā)展。當(dāng)今企業(yè)管理的發(fā)展與組織的變革對(duì)中層管理者的角色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時(shí)間花費(fèi)在管理和促進(jìn)別人的工作上。如果一個(gè)中層管理者不能認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和重要性，就將很難為企業(yè)服務(wù)，也很難實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。企業(yè)中層管理通常應(yīng)扮演的角色如下：
1. 團(tuán)隊(duì)的主要執(zhí)行者。每個(gè)部門都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有領(lǐng)頭人，中層管理者就是團(tuán)隊(duì)的主要執(zhí)行人。企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于堅(jiān)決地落實(shí)。有效執(zhí)行對(duì)企業(yè)的生存至關(guān)重要，這是中層管理的首要任務(wù)。拉里博西迪和拉姆查蘭所著的《執(zhí)行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個(gè)特征：
(1)全情投入。中層經(jīng)理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執(zhí)行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問題，建立正確流程，而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達(dá)成企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。
(2)結(jié)盟。為了設(shè)定的目標(biāo)，中層經(jīng)理人要將人力、戰(zhàn)略和運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，使員工最大限度地發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，建立清晰的藍(lán)圖，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略計(jì)劃、具體的任務(wù)分解以及圍繞戰(zhàn)略如何指導(dǎo)員工。
2. 建設(shè)者。中層管理位于高管層之下，很多人認(rèn)為就是被動(dòng)地執(zhí)行命令。事實(shí)上，企業(yè)的變革和企業(yè)管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能。每一名中層管理者，都應(yīng)了解企業(yè)的使命，領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，成為上層管理的智囊，成為主管領(lǐng)域的策劃者、建設(shè)者。
3. 溝通協(xié)調(diào)者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)各方的責(zé)任，他們的工作特點(diǎn)就是溝通。他們要花很大一部分時(shí)間澄清由于溝通問題而形成的混亂或彌補(bǔ)因此造成的感情傷害，特別是在企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，他們充當(dāng)溝通者的角色還會(huì)明顯增加。中層管理者不僅要傳遞信息，還需要培養(yǎng)一種習(xí)慣，傳播和弘揚(yáng)企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)與愿景，主動(dòng)尋求企業(yè)內(nèi)外組織群體對(duì)重大決策的意見和建議，建立流程推動(dòng)企業(yè)高層與基層
意見的收集，將有價(jià)值的信息整合、反饋，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與公眾、企業(yè)內(nèi)部各群體之間的和諧發(fā)展。
二、中層管理者職業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇
中層管理者職業(yè)發(fā)展進(jìn)入高原期的現(xiàn)象越來越普遍。美國(guó)心理學(xué)家Ference從職業(yè)生涯管理的角度提出了“職業(yè)高原”的概念。他認(rèn)為：職業(yè)高原就是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，員工獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小。職業(yè)高原被看作是個(gè)體職業(yè)生涯的峰點(diǎn)，是向上運(yùn)動(dòng)中工作責(zé)任與挑戰(zhàn)的相對(duì)終止，是個(gè)體職業(yè)上的一種“停滯期”。一般用在同一種工作中工作了5年~6年后來測(cè)定是否進(jìn)入了職業(yè)高原期。組織結(jié)構(gòu)扁平化的顯著特征是：運(yùn)用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過壓縮中間管理層級(jí)來實(shí)現(xiàn)信息傳遞的直接性;通過加大授權(quán)來提高普通員工參與決策的力度。組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果是那些高素質(zhì)、高技能雇員供給的增加與有限的職位晉升機(jī)會(huì)之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感到未來的就業(yè)壓力在不斷加劇，職業(yè)發(fā)展普遍呈現(xiàn)出“高原期”的特征。心理學(xué)家Bardwick指出，通過縱向晉升渠道達(dá)到組織高層的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)雇員而言只有1%，并預(yù)言職業(yè)高原是廣泛存于職業(yè)發(fā)展一定階段的一種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象將會(huì)持續(xù)下去。在這種情況下，中層管理者自身職業(yè)發(fā)展的有限性約束不斷增強(qiáng)，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，他們工作績(jī)效下降，并且使所在部門和組織績(jī)效跟著下降。歷來最有激勵(lì)作用的手段之一――承諾晉升，也不再是一種明顯激勵(lì)績(jī)效的手段。應(yīng)該看到，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力。
中層管理者是職業(yè)倦怠的“易感人群”。根據(jù)2006年中科院心理研究所對(duì)3萬余名不同職業(yè)人士的調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業(yè)中層管理人員職業(yè)倦怠的成因，并有針對(duì)性地采取干預(yù)措施，是企業(yè)降低中層骨干流失率、保持其高工作績(jī)效的重要手段。
但是，我們也應(yīng)該看到中層管理者職業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇。中層管理者在企業(yè)中的角色正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。Rosabeth Moss Kanter指出：“在傳統(tǒng)的組織中，中層管理者是一個(gè)門衛(wèi)的角色，一個(gè)信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個(gè)過程中中層管理者不但不能增加價(jià)值，而且只會(huì)使價(jià)值損耗。因?yàn)樵谶@個(gè)過程中有可能造成信息傳遞的扭曲”。在現(xiàn)代社會(huì)，許多工作都體現(xiàn)出了知識(shí)的價(jià)值，知識(shí)成為工作的基礎(chǔ)。那種傳統(tǒng)管理理念中認(rèn)為工人都是缺乏技能的、需要發(fā)布命令和加以控制才能努力工作的假設(shè)，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質(zhì)上已發(fā)生了重大的改變。其最顯著的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理者由原來的專家型向多面手管理活動(dòng)的轉(zhuǎn)變;由個(gè)人為主的管理向團(tuán)隊(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變;中層管理者由傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)下的被動(dòng)的、操作性角色，向積極主動(dòng)的、決策性角色的轉(zhuǎn)變;由傳統(tǒng)等級(jí)層級(jí)下的“上傳下達(dá)”的信息傳遞者向決策者、授權(quán)者、創(chuàng)意者、培訓(xùn)者和教練轉(zhuǎn)變，中層管理者成為企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。相對(duì)于高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優(yōu)勢(shì)，如中層管理者掌握著生產(chǎn)、顧客和員工的一手資料，能更準(zhǔn)確地獲得所需的信息;擁有更廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能更好地與員工進(jìn)行溝通與交流;具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)等。這也就預(yù)示著，中層管理者的地位沒有下降，反而成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源。
三、中層管理者個(gè)體應(yīng)對(duì)策略
1. 轉(zhuǎn)變職業(yè)觀念。
傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀一般認(rèn)為，個(gè)人成長(zhǎng)是否順利、在組織中是否獲得成功，其惟一的標(biāo)志就在于個(gè)人在組織層級(jí)中職位的不斷提升，中層管理者也理所當(dāng)然地把晉升作為組織對(duì)自己貢獻(xiàn)價(jià)值認(rèn)可的一種承諾兌現(xiàn)。這種狹隘的、傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀念，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理者成為首當(dāng)其沖的受害者，是他們面對(duì)職業(yè)發(fā)展困境產(chǎn)生悲觀情緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉(zhuǎn)變職業(yè)發(fā)展觀念，將工作是否富有挑戰(zhàn)性作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。Derr(1986)將職業(yè)分為內(nèi)職業(yè)和外職業(yè)。外職業(yè)是指組織中存在的機(jī)會(huì)與約束。內(nèi)職業(yè)是指?jìng)�(gè)體雇員的職業(yè)計(jì)劃。因而，從外職業(yè)的角度來看，組織環(huán)境是個(gè)人職業(yè)生涯開始發(fā)展的基礎(chǔ)條件，是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的外因促動(dòng)力;從內(nèi)職業(yè)的角度來看，決定個(gè)人職業(yè)發(fā)展是否成功的決定因素在于個(gè)人對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)與控制能力的大小。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展過于依賴組織環(huán)境，往往使自己處于被動(dòng)的境地。做自己職業(yè)發(fā)展的主人，對(duì)于自己的職業(yè)規(guī)劃要拋開所在組織環(huán)境的束縛，擺脫對(duì)組織的過分依賴。中層管理者應(yīng)在對(duì)自己作出一個(gè)正確的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，建立可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
2. 強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，增強(qiáng)可雇傭能力。
全球化的競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展要求組織應(yīng)具有快速應(yīng)對(duì)變化的能力，這就要求組織應(yīng)將更多的控制權(quán)下放，給雇員更多的決策權(quán)。對(duì)于中層管理者而言，要主動(dòng)地學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)成員之間保持良好的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神;掌握嶄新的管理技能和方法;掌握能積極地改變員工工作行為的策略;要有打破常規(guī)，建立起新的管理模式的創(chuàng)新精神;把握時(shí)代發(fā)展的潮流并擔(dān)負(fù)起更重要的責(zé)任。所以對(duì)于中層管理者而言，應(yīng)該將個(gè)人能力發(fā)展的重點(diǎn)由傳統(tǒng)職能模式下的“專家型”，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代生產(chǎn)方式下的“多面手型”，增強(qiáng)自己的可雇傭能力。
3. 尋求獵頭公司幫助。
獵頭公司調(diào)配的是全社會(huì)的資源，無論企業(yè)還是人才，都可以不受地域的限制。對(duì)中層管理人員來說，與獵頭保持聯(lián)系，即可隨時(shí)知道國(guó)內(nèi)其他地方甚至國(guó)外相關(guān)職位空缺，為自己的職業(yè)選擇提供快捷的信息，及時(shí)得到獵頭顧問的職業(yè)發(fā)展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧問，高素質(zhì)的獵頭顧問首先應(yīng)該是一名合格的職業(yè)發(fā)展咨詢師，能給予中層管理人員實(shí)質(zhì)性的職業(yè)幫助。
四、企業(yè)層面對(duì)中層管理者提供的援助措施
Tan和Salomone提出職業(yè)高原現(xiàn)象既是員工個(gè)體關(guān)心的問題，也是組織關(guān)心的問題，他們認(rèn)為組織可以從崗位的重新設(shè)計(jì)、工作豐富化、工作計(jì)劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管理措施解決職業(yè)高原負(fù)面效應(yīng)。Ivancevith和Defrank則認(rèn)為組織可以采取心理咨詢等措施，運(yùn)用職業(yè)生涯咨詢、放松技巧訓(xùn)練、壓力管理討論會(huì)等具體策略來幫助處于職業(yè)高原的員工。
1. 靈活選擇激勵(lì)方式。一是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合;二是短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合;三是心理激勵(lì);四是知識(shí)激勵(lì);五是生涯發(fā)展激勵(lì)。這里特別強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)。職業(yè)發(fā)展激勵(lì)是以中層管理人員自我管理為主，由企業(yè)幫助中層管理人員制定合理的開發(fā)計(jì)劃，使中層管理人員保持較高的產(chǎn)出水平，并且激發(fā)中層管理人員晉升到更高的職務(wù)。企業(yè)要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個(gè)性化發(fā)展，讓他們清晰地認(rèn)識(shí)到自己的職業(yè)生涯前景，用事業(yè)激勵(lì)人才。生涯發(fā)展激勵(lì)是留住人才的一項(xiàng)重要措施，常用的手段有：
(1)協(xié)同目標(biāo)管理，即通過職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃，使中層管理人員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合和協(xié)調(diào)起來，了解他們的職業(yè)興趣，引導(dǎo)他們向企業(yè)需要的方向發(fā)展。
(2)參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，鼓勵(lì)他們提出有創(chuàng)見、有價(jià)值的建議，使其潛能得以發(fā)揮。
(3)放權(quán)參與。中層管理者的主要職業(yè)生涯目標(biāo)在于獲得更多的成就感和進(jìn)入公司決策層的渴望，將原只專屬于高層的一些決策權(quán)力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強(qiáng)了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感;另一方面，對(duì)公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時(shí)也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗(yàn)性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。
2. 橫向職業(yè)發(fā)展可以緩解中層管理者的“職業(yè)高原”危機(jī)。橫向職業(yè)發(fā)展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實(shí)施工作輪換可以使中層管理者成為一個(gè)多面手，一位通才。工作輪換并沒有改變工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是指在一個(gè)特定的時(shí)間后將員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，通過多樣化的職業(yè)活動(dòng)，提高員工的工作新鮮感，避免職務(wù)專業(yè)化帶來的厭倦。適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q能使員工保持對(duì)工作的敏感性和創(chuàng)造力。另外，有些員工在遭遇職業(yè)高原后，認(rèn)識(shí)到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個(gè)發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。此外，崗位輪換使處于職業(yè)高原期的員工對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力增強(qiáng)，培養(yǎng)了其多方面的能力，最終會(huì)提升他們的價(jià)值。應(yīng)當(dāng)說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實(shí)施工作輪換過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：
(1)工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎(chǔ)上;
(2)報(bào)酬與工作應(yīng)與輪換前的職位保持一致;
(3)企業(yè)應(yīng)允許輪換過程中產(chǎn)生的失敗;
(4)注重輪換結(jié)果的總結(jié)與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機(jī)會(huì)，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發(fā)其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻(xiàn)。
3. 引導(dǎo)中層管理人員成為年輕員工的導(dǎo)師。
對(duì)于處于職業(yè)高原期且年齡較大的中層管理人員，由于其進(jìn)取心和工作參與感的降低，企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)措施引導(dǎo)其成為年輕員工的正式或非正式的導(dǎo)師，以獲得最佳企業(yè)效益。
4. 構(gòu)建基于技能、知識(shí)和能力的薪酬體系。
基于SKC的薪酬體系考慮更多的是個(gè)人能力而非他們所承擔(dān)的工作。報(bào)酬應(yīng)以個(gè)人的績(jī)效和技能的增長(zhǎng)為前提，通過不斷增加工作責(zé)任來幫助中層管理者獲得成功職業(yè)發(fā)展的價(jià)值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質(zhì)和能力的提高，盡管職位可能沒有變動(dòng)，但同樣能夠獲得較高的回報(bào)。通過這種薪酬體系可以獎(jiǎng)勵(lì)中層管理者學(xué)習(xí)到不同廣度、深度和種類的知識(shí)與技能，他們可以運(yùn)用這些知識(shí)和技能來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 設(shè)計(jì)形式多樣、長(zhǎng)期的培訓(xùn)“菜單”。
中層管理者除了自主學(xué)習(xí)外，企業(yè)應(yīng)為他們提供多樣化的培訓(xùn)，以滿足其不同的發(fā)展需求。為了提高培訓(xùn)的效果，首先應(yīng)改變中層管理者對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知態(tài)度，鼓勵(lì)中層管理者積極參與培訓(xùn)需求的分析，培訓(xùn)計(jì)劃的制定，達(dá)到“按需施教”的培訓(xùn)目的;其次對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，一方面要注重新的管理理念和理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，另一方面要采用多樣化的培訓(xùn)方式，如案例分析、情景模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓(xùn)，一方面使中層管理者知識(shí)技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業(yè)發(fā)展的前景，也有助于中層管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，提高對(duì)企業(yè)的承諾，激發(fā)他們的工作熱情。
擴(kuò)展：如何做好一個(gè)中層管理者
忠于信仰的“傳道士”
每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)愿景，價(jià)值觀，作為一個(gè)中層管理者就需要理解，提升公司的價(jià)值觀，并且傳播給每一個(gè)員工，做一個(gè)“傳道士”
阿里巴巴作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的龍頭企業(yè)，本身的企業(yè)文化就打造的非常成功。中層管理者就起到了非常重要的作用。
淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，這么做的目的就是想讓員工，在工作中學(xué)會(huì)逆向思考，例如：中層管理者發(fā)現(xiàn)員工在工作中遇到問題想不通的時(shí)候，中層管理者就會(huì)主動(dòng)找到員工，讓員工與自己一起倒立，然后，在與員工一起討論該怎么解決這個(gè)問題，找到根本的原因。不是只是做完倒立就完了，又讓員工自己去解決問題，而是把“倒立”和“解決問題”融合到一起。
企業(yè)的愿景，價(jià)值觀的傳播需要公司內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制。所以中層管理者要成為公司的“傳道士”。例如：如果阿里巴巴的新員工對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，中層管理者不會(huì)去直接批評(píng)，而是去帶領(lǐng)新員工去參觀公司，給新員工講述阿里的故事，講述其他員工的故事。
阿里在企業(yè)文化傳播上設(shè)置了很多的機(jī)制，但不管是哪一種機(jī)制，中層管理者都起到了非常重要的作用。
為什么中層管理者一定要做好“傳道士”的角色呢？我們?cè)撊绾握J(rèn)知“傳道士”的角色呢？
一.中層管理者更接近員工
相對(duì)比公司高管，中層管理者接觸普通員工的機(jī)會(huì)更多，對(duì)普通員工了解的更多，往往在企業(yè)里中層管理者都是從一線員工做起的，他們更明白員工的心理狀態(tài)，了解員工的工作狀態(tài)。
由于，中層管理者更接近員工，所以，企業(yè)就希望中層管理者，能夠做好公司愿景，價(jià)值觀的宣貫和傳播，來增強(qiáng)企業(yè)的向心力。
二.中層管理者如何認(rèn)知“傳道士”
對(duì)于企業(yè)來說，員工能不能認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，愿景是非常重要的。但是，有些中層管理者，在面對(duì)這么重要的責(zé)任時(shí)，往往不知道怎么去做，所以，導(dǎo)致上級(jí)對(duì)你失望，員工對(duì)你厭煩。
那么我們?cè)撊绾巫龊谩皞鞯朗俊钡慕巧�？首先，我們要�?duì)這個(gè)角色有清楚客觀的認(rèn)知。
1.忠誠(chéng)度：我們要明確自己的責(zé)任和義務(wù)，要忠誠(chéng)于組織。
2.執(zhí)行力：我們?cè)趥鞑テ髽I(yè)的價(jià)值觀，愿景是要快速及時(shí)并且保證效果。
3.方式方法：我們?cè)趥鞑サ倪^程中，要注意方式方法，要用通俗易懂，員工喜歡的方式來進(jìn)行，而不是用教導(dǎo)的方式。
懂分寸的忠臣
中國(guó)歷史上歷朝歷代，皇帝都懼怕什么？就是那些，擁兵自重的藩王。同樣的道理，在一個(gè)企業(yè)里，高管也忌諱這種下屬，中層管理者一旦被上司打上擁兵自重的標(biāo)簽，那么等待你的就可能是“杯酒釋兵權(quán)”。
企業(yè)賦予我們的職能權(quán)利，是為了讓我們更好的管理好部門，保企業(yè)的一方安定，中層管理者想要獲得上級(jí)的信任，就要讓自己成為一個(gè)懂分寸的忠臣。
這一點(diǎn)我公司的小王就做的很好，公司為了打開國(guó)際市場(chǎng)，把一個(gè)非常重要的項(xiàng)目，全權(quán)交給小王來負(fù)責(zé)，但是小王并沒有因?yàn)榈玫臋?quán)利而得意忘形，認(rèn)為自己有了權(quán)利就可以主導(dǎo)并決定該項(xiàng)目的全部事情，在遇到自己可以做決定的事情時(shí)，自己做主，在遇到重大的問題時(shí)候，就會(huì)向上級(jí)請(qǐng)示。不事事請(qǐng)示，也不妄自尊大，小王就完美的扮演了一個(gè)懂分寸的忠臣的角色。
那么，中層管理者該如何成為一個(gè)懂分寸的忠臣呢？
一.不要自我感覺良好
在實(shí)際工作當(dāng)中，有些管理者特別看重自己的級(jí)別，喜歡在員工面前展示自己的優(yōu)越感。而且，他們通常自我感覺良好，覺得自己能力很強(qiáng)，擅自更改上級(jí)的決定。優(yōu)秀的中層管理者，不僅要跟下屬要親近，同時(shí)，對(duì)上司的工作安排認(rèn)真執(zhí)行，遇到問題及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)。
二.不要在意自己的待遇
還有很多的中層管理者認(rèn)為“我是管理者，那么我的薪水待遇也要達(dá)到一定的水平”。我們應(yīng)該在要求福利待遇之前，先問問自己是否能夠做好這個(gè)級(jí)別的工作。
三.不要認(rèn)為只有自己才是專業(yè)的
有的中層管理者是工作技能比較高超，總是認(rèn)為這個(gè)部門，沒有人比我更專業(yè)，上級(jí)什么都不懂，就不要指手畫腳。這種持才狂傲的態(tài)度是職場(chǎng)的大忌。我們應(yīng)該時(shí)刻保持空杯的心態(tài)，謙虛的態(tài)度去學(xué)習(xí)和提高自己。
能變通的“諫臣”
企業(yè)中，中層管理者要負(fù)責(zé)的工作還是很多，而這些工作如果想要順利開展，就必須要得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助。所以，中層管理者在工作中一定要適時(shí)的向上級(jí)提出建議，讓上級(jí)認(rèn)同我們的想法。
我們公司做的是熱像產(chǎn)品。有一段時(shí)間，我們同時(shí)推出了幾款產(chǎn)品，我就發(fā)現(xiàn)，其中的兩款產(chǎn)品的銷售情況和客戶反饋并不好，而且還加大了技術(shù)人員人員的工作量，同時(shí)，公司主打的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量也受到了影響，我認(rèn)為公司應(yīng)該把主打的產(chǎn)品做好，其他的產(chǎn)品可以暫停。經(jīng)過深思熟慮后，我采用了書面報(bào)告的形式，把原因，數(shù)據(jù)情況一一匯報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)。最后，我的建議被公司采納。所以，當(dāng)公司出現(xiàn)錯(cuò)誤的決定時(shí)，中層管理人員應(yīng)該勇敢的提出自己的想法和建議，但是，我們匯報(bào)工作時(shí)，要注意方式方法，我們可以按照以下的三個(gè)小技巧來匯報(bào)工作。
一.選擇合適的時(shí)機(jī)：匯報(bào)時(shí)機(jī)的選擇非常關(guān)鍵，選擇好時(shí)機(jī)，我們就能順利的達(dá)到自己匯報(bào)的目的，反之，不但達(dá)不到自己匯報(bào)的目的，還會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)留下負(fù)面的印象。
二.選擇合適的方式：我們首先要了解上司的性格，是暴躁還是溫和，溝通的傾向是閱讀型還是傾聽型，如果是閱讀型，我們就采取書面報(bào)告的方式，如果是傾聽型，我們就應(yīng)該采取口頭匯報(bào)的形式。
三.選擇合適的方法：匯報(bào)時(shí)，要簡(jiǎn)潔干練，思維清晰，多用數(shù)據(jù)事實(shí)說話，不瞞報(bào)不虛報(bào)。
會(huì)平衡的“傳話筒”
企業(yè)賦予中層管理者管理職能，是因?yàn)樯霞?jí)信任我們，相信我們可以擔(dān)負(fù)起相關(guān)的責(zé)任，為上級(jí)分憂。但是，在實(shí)際工作中有些中層管理者總是站在上級(jí)的對(duì)立面，還美其名曰是員工的民意代表。當(dāng)高管領(lǐng)導(dǎo)制定一個(gè)新的政策或方案時(shí)，總是跳出來反對(duì) ，并聲明“我說的就是員工的呼聲。”
這是很多中層領(lǐng)導(dǎo)的通病，我們忽略了，我們的職位是上級(jí)任命的，而不是是員工選舉出來的。中層管理者的應(yīng)該是為上級(jí)解決問題而不是制造麻煩。
京東劉強(qiáng)東，就在一次高管的會(huì)議上開除了一位高管，理由就是“我找你來是為我解決問題的，而不是來質(zhì)疑我的決定的�！�
那么，中層管理者如何做到，既能為上司排憂解難，又能獲得下屬的擁護(hù)愛戴呢？
一.我們先站在企業(yè)的角度：中層管理者遇到問題應(yīng)該先站在企業(yè)的角度，為下屬答疑解惑，應(yīng)該引導(dǎo)下屬換位思考，為企業(yè)的利益考慮
二.重新修正制度流程：當(dāng)下屬提出質(zhì)疑時(shí)，我們應(yīng)該認(rèn)真審查下屬質(zhì)疑的制度，看是否有需要修改的地方，然后在準(zhǔn)備方案上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。
嚴(yán)于律己的模范者
中層管理者既要履行管理的職責(zé)，又要在工作中執(zhí)行具體的工作事務(wù)，因此，中層管理者必須要工作認(rèn)真，讓上司看到我們是個(gè)認(rèn)真工作并且會(huì)工作的模范者，可以在團(tuán)隊(duì)中起到帶頭的作用。我們應(yīng)該明白，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往會(huì)決定整個(gè)部門的風(fēng)格。如果，領(lǐng)導(dǎo)漫不經(jīng)心，不懂得自我約束，那么下面的人也就會(huì)有樣學(xué)樣。所以，要讓上級(jí)認(rèn)可自己，相信自己能為他帶好部門，就要做一個(gè)嚴(yán)于律己的模范者。
中層管理者要扮演好這個(gè)角色，應(yīng)該做好以下三點(diǎn)
一.學(xué)會(huì)利用時(shí)間：中層管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)利用零散時(shí)間，集中工作：或是采用二八工作法，番茄工作法等方式有效的管理時(shí)間，來提高工作效率。
二.善于決策：中層管理者要善于找出問題的邊界條件，分析問題的本質(zhì)，找出根本原因，做出有效的決策和方案。
三.結(jié)果導(dǎo)向：中層管理者應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向，注重結(jié)果，而不是過程。
作為一個(gè)兼具管理者與被管理者雙重身份的中層管理者，經(jīng)常要在工作中不停的轉(zhuǎn)化自己的角色，那么就要求我們要認(rèn)清自己的角色定位，以及我們所轉(zhuǎn)化角色的功能和作用。只有這樣，我們才能成功的游走于各個(gè)角色之間。
總結(jié)：
中層管理者，想要在事業(yè)上取得成績(jī)，想要下屬愛戴，上級(jí)青睞賞識(shí)，我們就要學(xué)會(huì)管理好自己的上級(jí)，管理好自己上級(jí)的第一步就是要清楚的知道，我們要在上級(jí)面前扮演什么樣的角色。對(duì)自己有一個(gè)清晰，客觀的角色定位，是我們?cè)诼殘?chǎng)上的第一步，也是非常重要的一步。只有我們知道了自己的角色定位，才能在不同的角色之間，完美的切換。
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